Profession dirigeant : l’innovation comme ambition pour ma PME

Scénarios pour les TPE-PME de demain Dans le monde post-crise économique mondiale de 2035, les grandes multinationales ont été fragmentées par des régulations drastiques visant à limiter les monopoles et réduire leur impact écologique. Ce bouleversement a donné naissance à une société où les petites entreprises, souvent locales et spécialisées, sont érigées en modèles idéologiques et économiques. Par exemple, les programmes scolaires intègrent désormais des modules d’entrepreneuriat coopératif dès le plus jeune âge et les partis politiques de tous bords célèbrent une « souveraineté économique distribuée ». Le modèle des « multi-PME » s’est ainsi imposé comme la réponse organique à un besoin structurel : comment maintenir l’efficacité économique tout en évitant la concentration du pouvoir et la destruction environnementale ? Ces fédérations d’entreprises à taille humaine (généralement entre 5 et 100 employés) fonctionnent selon une logique de complémentarité et de territorialité, et opèrent en réseau. Le principe fondateur est simple : plutôt que de grossir verticalement, les entreprises se connectent horizontalement, partageant ressources, infrastructures et savoir-faire tout en conservant leur autonomie juridique et décisionnelle. La réaction de… Nadine Levratto, économiste, directrice de recherche au CNRS, spécialiste des politiques industrielles et des territoires. Remplacer les grands groupes et multinationales par des « multi-PME » travaillant en réseau, est-ce crédible ? Cela peut fonctionner à l’échelle micro-locale, mais pas comme régime général. On trouve quelques exemples dans l’économie circulaire, comme les « boucles »¹ dans la région lyonnaise. On a aussi des systèmes productifs locaux, par exemple en Ardèche ou dans des secteurs comme l’agritourisme. Mais ces initiatives ne peuvent pas constituer le coeur de la compétitivité internationale de l’économie française. Je ne pensepas qu’un TGV ou un Airbus puisse être construit uniquement par un assemblage de PME… Il y a des structures hiérarchiques et intégrées qui sont irremplaçables. Pour certaines activités, notamment de réseau, les systèmes décentralisés sont beaucoup moins efficaces que les systèmes intégrés. On ne peut donc pas se passer des grands groupes ? Il ne faut pas les caricaturer. On peut aussi faire du circuit court, de l’économie circulaire avec un grand groupe. C’est sa stratégie qui déterminera le succès de ces initiatives, pas une impossibilité structurelle. Je ne tiens pas un discours pro-grands groupes, mais ces derniers peuvent être agiles eux aussi, grâce à des structures juridiques organisées en filiales. Ils se sont d’ailleurs organisés en interne comme s’ils étaient constitués de plusieurs entreprises coordonnées, mais avec une vision « corporate » qui fait la différence.Un réseau de PME aurait besoin d’une structuration extrêmement forte pour obtenir la même cohérence, ce qui engendrerait des coûts de coordination très élevés. « C’est la combinaison de grands groupes et de structures plus petites qui rend le système efficace et potentiellement résilient face aux chocs. » Peut-on tout de même imaginer un retour à des organisations plus décentralisées ? Oui, et c’est déjà ce qui se passe : quand vous observez le fonctionnement des pôles de compétitivité ou des écosystèmes industriels, vous avez de grands groupes qui structurent autour d’eux un réseau de PME. Ces PME occupent les espaces interstitiels laissés par les groupes. Un système économique a besoin des deux pour fonctionner. C’est cette combinaison de grands groupes et de structures plus petites qui rend le système efficace et potentiellement résilient face aux chocs. D’ailleurs, en France, la plupart des PME au-delà de 50 salariés sont des filiales de groupes, minoritaires ou majoritaires². L’idée du petit patron indépendant est très présente dans l’imaginaire collectif, mais statistiquement minoritaire. Quand on regarde les chiffres, le halo des grands groupes n’a cessé d’augmenter au fil du temps. Le scénario part du principe que les TPE-PME sont plus efficaces pour mener la transition écologique que les grands groupes : qu’en pensez-vous ? Ce qui est certain, c’est que la transition écologique, et plus globalement la RSE, fonctionne d’autant mieux qu’il existe des systèmes réglementaires obligeant les entreprises à s’y conformer. Quand la contrainte diminue, les entreprises ne font que ce qui leur rapporte, ce qui est parfaitement logique. Le contexte réglementaire et institutionnel reste donc le levier le plus puissant en matière de transition écologique. Mais si on veut réussir cette transition, il faut aussi allouer des moyens pour transformer les processus de production. Les travaux sur l’éco innovation – un concept développé depuis les années 2000 – montrent une relation en forme de cloche entre la taille des entreprises et leur capacité d’éco innovation. Les très petites entreprises n’ont pas les ressources pour investir dans ce domaine, tandis que les très grands groupes ont les moyens d’y échapper. Pour une activité donnée, ce sont plutôt les entreprises de taille moyenne à grande qui s’orientent le plus vers l’éco innovation, à condition bien sûr que ce soit la stratégie définie par leurs dirigeants et leurs dirigeantes et quele contexte institutionnel s’y prête. La transition écologique nécessite donc une combinaison de régulation forte et d’entreprises ayant la capacité financière d’investir dans la transformation de leurs processus – ce qui favorise les structures d’une certaine taille. ¹ Les « boucles » sont un programme d’accompagnement d’initiatives d’économie circulaire et solidaire dans la Métropole de Lyon.  ² Selon les chiffres de l’enquête LIFI : « Enquête Liaisons financières entre sociétés » de l’INSEE. En s’appuyant sur la méthodologie du design fiction, nos collaborateurs ont mené une réflexion prospective sur l’avenir du travail et des TPE-PME Téléchargez le cahier de prospective complet : Retour vers le futur des TPE-PME

Scénarios pour les TPE-PME de demain En cette année 2035, le paysage économique s’est profondément transformé sous l’effet des deux lames de fond démographiques qui ont balayé le monde occidental : vieillissement accéléré et intensification du multiculturalisme. Alors qu’ils étaient perçus comme des défis au début des années 2020, ils constituent aujourd’hui la clé de voûte d’un nouveau modèle entrepreneurial, où les TPE-PME ont trouvé une place prépondérante. En particulier, le modèle de « transmission perpétuelle » s’est imposé comme norme dans ces organisations. Loin des systèmes pyramidaux d’antan, les TPE-PME ont adopté une organisation en constellation, où les savoirs circulent de manière fluide et multidirectionnelle. Les seniors y occupent des rôles de « gardiens de la connaissance ». Leur mission n’est plus tant de produire que de transmettre, conseiller et préserver l’ADN culturel de l’entreprise, tandis que leur présence rassure les clients et stabilise les entreprises face aux soubresauts économiques. L’innovation majeure de cette décennie a été l’institutionnalisation du « mentorat bidirectionnel » : dans ce modèle, chaque collaborateur ou collaboratrice est à la fois mentor dans son domaine d’expertise et apprenant dans d’autres. Ainsi, les entreprises développent un « capital savoir » qui constitue leur principale richesse. Ce « capital savoir » est aussi enrichi par le multiculturalisme : au sein des TPE-PME, l’expertise interculturelle devient un atout majeur, alors que les collaborateurs et collaboratrices issus de la diversité jouent un rôle de « ponts culturels », permettant aux entreprises de conquérir de nouveaux marchés, à l’export, mais aussi localement. La réaction de… Arnaud Lacan, professeur en management et entreprises responsables à Kedge Business School Ce scénario vous semble-t-il réaliste ? Ou dit autrement, les TPE-PME ont-elles vraiment les moyens d’être ce point de rencontre intergénérationnel et interculturel ? Non seulement elles en ont les moyens, mais elles n’ont pas vraiment le choix ! Parce que ce phénomène de diversité, de partage et de rencontre des différences culturelles et générationnelles est absolument inévitable. Je ne vois pas comment les PME pourraient échapper à ce mouvement sociétal. Il est déjà observable sociétalement. Mais elles ont aussi beaucoup d’atouts pour le gérer. Par définition, ce sont des entreprises à taille humaine, au sein desquelles le partage et les échanges sont beaucoup plus faciles à mettre en place. Cela ne veut pas dire que ça se fait mieux, mais cela signifie qu’avec une politique volontariste, on peut y arriver beaucoup plus facilement que dans les grandes entreprises, parce qu’il y a moins de lourdeur organisationnelle, moins de process, moins de protocoles. La proximité entre les gens permet – si on le souhaite – de bien prendre en compte cette diversité et d’en faire une vraie force. Donc pour moi, ce scénario est non seulement réaliste, mais même stratégique.  On observe pourtant un recul sur les sujets de Diversité, Équité et Inclusion, en commençant par les États-Unis… À mon avis, il est encore un peu tôt pour dire que le mouvement inverse est en train de se produire… Même s’il peut y avoir quelques poches de résistance, ça ne tiendra pas longtemps ! « Rien n’arrête une idée dont le temps est venu », disait Victor Hugo… Là, nous sommes typiquement dans une phase de résistance au changement, mais ça ne changera pas l’ordre des choses sur les enjeux de diversité et d’inclusion, sur l’égalité homme-femme évidemment, ou sur le phénomène générationnel. Je ne vois pas comment on pourrait revenir en arrière. De ce point de vue là, d’ailleurs, les TPE-PME sont plutôt protégées, car elles sont moins soumises aux pressions extérieures. Elles ont davantage de marge de manœuvre. « Valoriser la diversité favorise l’engagement, qui produit du bienêtre, un sentiment d’appartenance et donc de la performance. » À condition, donc, que les dirigeantes et dirigeants de TPE-PME se saisissent du sujet et établissent le cadre qui leur permettra de faire de la diversité une force ? Oui, mais il ne s’agit pas seulement des dirigeants. Évidemment, le mouvement doit partir d’eux, car il relève de la vision stratégique, mais c’est aussi une ambition à insuffler partout. Est-ce que l’entreprise veut être ce lieu de diversité, de mixité, de rencontre de tous les talents ? Est-ce qu’elle veut en faire un atout ? Ou, au contraire, est-ce qu’elle reste bloquée par des peurs irrationnelles, qui la poussent à rester dans une volontéde stabilité, voire de rigidité ? Il faut également que cette prise de conscience de la part des dirigeants soit relayée par la chaîne managériale, avec une courroie de transmission forte. D’où mon conseil pour les dirigeants de TPE-PME : faites de la diversité un axe stratégique de votre politique de ressources humaines, soyez proactifs.  Concrètement, comment ? Le premier temps, c’est de conscientiser – notamment les managers – à la richesse de la diversité, leur faire comprendre que les politiques deDiversité, Inclusion, Équité [DE&I en anglais] sont des politiques de renforcement de la performance. C’est cynique, car il y a bien sûr des enjeux citoyens, moraux et politiques au sens large derrière, mais ce n’est pas aux TPE-PME de gérer cela. Pour les TPE-PME, l’enjeu, c’est la performance. Or, la fertilisation croisée des savoirs, c’est bon pour la performance. Pourquoi ? Parce qu’elle participe à toute une chaîne de positivité, de sens. Valoriser la diversité favorise l’engagement, qui produit du bien-être, un sentiment d’appartenance et donc de la performance. Ensuite, il ne faut pas attendre que les choses se fassent seules : il faut les provoquer. Organiser des moments de rencontre pour ces diversités, avec des temps d’échange et de partage… Soit de façon très structurée, par exemple avec ce qu’on appelle les CET (les Communautés Évanescentes et Temporaires) soit de façon plus informelle, avec des temps qui relèvent davantage du bien-être et de la qualité de vie au travail. Enfin, le troisième temps, c’est l’animation. Il faut qu’en permanence, l’entreprise communique et envoie des signaux importants de son attachement à cette culture pluri identitaire. Dans une TPE-PME, ça peut être très informel. On peut rapidement instaurer une culture

Scénarios pour les TPE-PME de demain Le modèle qui semblait immuable depuis la révolution industrielle – le salariat – s’est progressivement effacé au profit d’une économie fondée sur l’autonomie et la collaboration décentralisée. Cette transformation, amorcée dès les années 2020 avec l’expansion rapide du travail en freelance, s’est accélérée avec l’adoption massive des technologies de coordination décentralisée et l’évolution des aspirations professionnelles. En 2035, le dirigeant de TPE-PME tel que nous le connaissions a laissé place à l’« entrepreneur-orchestrateur ». Sa valeur ne réside plus dans sa capacité à gérer des salariés permanents, mais dans celle à répondre à des besoins sociétaux et humains en orchestrant des dynamiques collaboratives. Paradoxalement, la fin du salariat a ramené les dirigeants de TPE-PME à l’essence même de l’entrepreneuriat : identifier des besoins, mobiliser des ressources et créer de la valeur dans un environnement incertain. Libérés des lourdeurs administratives et des responsabilités d’employeur, ils peuvent se concentrer sur ce qui constitue leur véritable valeur ajoutée : une vision, une expertise et une capacité à fédérer des talents divers autour de projets porteurs de sens. La réaction de… Bertrand Martinot, économiste, spécialiste de l’apprentissage, de l’emploi et de la formation professionnelle Ce scénario vous semble-t-il plausible ? À l’horizon 2035, je n’y crois pas ! Et même à l’horizon 2050, je ne me prononcerais pas… J’ai beaucoup travaillé et réfléchi sur ces sujets : nous allons certainement vers un éclatement des formes d’activité, mais d’ici 2035, un noyau dur de salariat restera ultra- majoritaire. Cela ne signifie pas que les tendances au freelancing ne soient pas puissantes ou porteuses de vertus d’innovation. Mais elles ne remplaceront pas le salariat. Même si le droit s’assouplissait considérablement, le salariat resterait statistiquement très majoritaire en 2035. Les bouleversements seront importants, mais parler de « mort » ou de « fin » du salariat me paraît excessif.  Quels sont les principaux obstacles à cette « mort du salariat » ? Le premier est juridique. Notre droit, largement jurisprudentiel, s’articule autour du critère de subordination : si vous êtes subordonné, vous êtes salarié ; si vous ne l’êtes pas, vous êtes indépendant. Des milliers de pages de jurisprudence déterminent cette subordination selon que vous contrôlez vos horaires, vos clients, votre liberté de mouvement… Le juge, en France comme ailleurs, a un biais pro-salariat. Il s’attache à la réalité des relations de travail, pas aux apparences contractuelles. Le second obstacle est économique et concerne les coûts de transaction. Recourir à des indépendants offre de la flexibilité, mais engendre des coûts importants : trouver la bonne personne, négocier un contrat et un tarif ou encore gérer l’incertitude sur la qualité du travail et la disponibilité. Pour des tâches industrielles ou des projets de long terme, ces coûts excèdent rapidement les gains en termes de flexibilité. Le prix Nobel Ronald Coase a étudié le sujet dans les années 1950-1960 : il a montré que, dans les entreprises d’une certaine taille, ces coûts de transaction dépassaient les avantages qu’ils engendraient. Néanmoins, ces coûts de transaction restent faibles lorsque vous externalisez totalement une prestation. C’est le cas dans le monde du conseil, par exemple, qui fait beaucoup appel à des indépendants pour des compétences ponctuelles sur des dossiers spécifiques.Dans ce cas, économiquement, cela fait sens : vous évitez de former quelqu’un en interne ou d’embaucher pour une mission ponctuelle. Et juridiquement, cela tient la route car la prestation est externalisée à un professionnel qui a d’autres clients et n’est pas dans un lien de subordination.  « Une solution serait d’instaurer un peu d’indépendance dans le salariat […] afin que les salariés puissent réaliser une partie de leurs aspirations sans avoir à quitter ce statut. » À l’horizon 2035, quel scénario serait donc plus probable ? Plutôt l’émergence d’un modèle hybride : un noyau dur de salariat représentant 80-90 % du personnel d’une entreprise moyenne, complété par des éléments de souplesse. Il ne faut évidemment pas minimiser l’importance des autres formes de travail : entre le salariat etl’indépendance, il existe tout un dégradé de statuts, allant de l’indépendant pur jusqu’au salarié sans aucune autonomie, en passant par le cadre autonome en télétravail trois jours par semaine, le salarié porté, ou encore les formes de détachement inter-entreprises.  Les dirigeants et dirigeantes de TPE-PME sont-ils bien équipés pour s’adapter au « dégradé » que vous décrivez, qui implique des modes de collaboration plus flexibles ? Ils vont devoir développer des compétences pour aller chercher les indépendants : entretenir un réseau personnel, connaître les plateformes pertinentes, développer des capacités de négociation spécifiques. Ils devront aussi être capables de porter une double casquette : celle de patron de salariés, avec un pouvoir de coercition, et celle de partenaire commercial avec des indépendants. Ce sont des compétences que beaucoup de dirigeants, particulièrement de petites entreprises habituées au 100 % salariat, ne possèdent pas encore… C’est un enjeu de formation, mais c’est aussi la question de la poule et de l’œuf : l’indépendance se développera d’autant plus qu’il y aura des dirigeants et dirigeantes capables de fonctionner avec ce modèle. Qu’en est-il des collaborateurs, en particulier ceux qui s’apprêtent à entrer sur le marché du travail d’ici 2035 ? Sont-ils bien préparés à ces évolutions ? L’enseignement au lycée ne les y prépare pas. Quant aux lycées professionnels, ils s’attachent exclusivement au salariat. Dans le supérieur, la situation est déjà plus nuancée. De nombreuses grandes écoles et universités proposent des modules, voire des masters entiers d’entrepreneuriat. Mais ce n’est pas non plus indispensable d’avoir un master pour devenir indépendant ! Surtout, ce qui est frappant, c’est que les jeunes sont beaucoup plus enclins que leurs aînés à l’indépendance et à la création d’entreprise. Ils ont des attentesdifférentes concernant le temps de travail et la flexibilité, qui résonnent bien avec l’indépendance. Toutes les enquêtes montrent une forte appétence des jeunes pour ce mode de travail. Cette aspiration à l’indépendance doit être considérée comme un signal d’alerte – même si seule une petite fraction franchira le pas. Les entreprises doivent démontrer qu’on peut