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Profession dirigeant : Alexandre Montaillard, le marin d’audace devenu capitaine d’industrie

16 décembre 2025 Aucun commentaire

A la tête de TECH Bretagne, une industrie de maintenance innovante dans son expertise et libérée dans son fonctionnement, Alexandre Montaillard, (43 ans), s’est inspiré de ses premières expériences professionnelles en mer pour façonner un projet entrepreneurial visionnaire dans sa volonté d’offrir de nouveaux horizons aux techniciens de maintenance industrielle.  Alexandre Montaillard n’a pas suivi la voie la plus linéaire vers l’entrepreneuriat. Passionné à la fois par la technique et par la mer, il se définit volontiers comme un Malouin d’adoption : il est né à Paris, a grandi à Lyon, s’est formé à Marseille, il finit par suivre sa Bretonne) décide, à l’aube des années 2000, de prendre le large dans la marine marchande. « J’avais un bac scientifique en poche, option technologie industrielle, et cette première expérience était pour moi le meilleur compromis pour continuer à chercher ma voie, tout en évoluant dans un environnement que j’aime », confie-t-il.  L’inspiration venue du large Ses premières années professionnelles se déroulent sur les navires puis dans l’offshore pétrolier au Cameroun, univers où il développe une solide expertise technique et un regard affûté sur les problématiques de maintenance et de production. S’il garde de cette période le goût de la rigueur et du collectif, il en retire aussi la conviction de vouloir se démarquer : « J’ai su assez vite que je créerais un jour une entreprise dans laquelle l’innovation technique occuperait une place centrale, retient Alexandre. Et j’étais en même temps persuadé, avec mon expérience au sein d’équipages, que sa réussite reposerait sur ma capacité à trouver les bonnes personnes et, surtout, à ce qu’elles prennent du plaisir à travailler ensemble. »  “J’ai su assez vite que je créerais un jour une entreprise dans laquelle l’innovation technique occuperait une place centrale.” Alexandre Montaillard L’envie de libérer le potentiel d’un métier De retour en France, en 2018, son passage comme responsable maintenance chez C-LOG (groupe Beaumanoir) s’avère décisif. Là, il découvre de l’intérieur le fonctionnement d’une organisation industrielle à terre, ses interactions entre services, ses relations avec les fournisseurs, mais aussi ses limites en termes de collaboration et de perspectives pour les techniciens.   Cette expérience nourrit son envie de bâtir une structure à la fois agile, horizontale, et qui utilise tout le potentiel des techniciens. « Je suis convaincu que l’industrie dans son ensemble a un vrai intérêt à libérer le potentiel de ses techniciens, qu’on bride souvent parce que les organisations exigent l’exécution de tâches sans vraiment laisser de place au foisonnement d’idées et à l’innovation », estime Alexandre.  En pleine crise du Covid, il franchit le pas en 2021 et fonde TECH Bretagne, avec l’idée d’exploiter des compétences multi-techniques issues de la marine et de l’industrie pour offrir un service de maintenance adapté à tous types de secteurs.  Faire grandir les techniciens Au cœur de son projet, il sait déjà ce qu’il veut à tout prix éviter : cantonner les techniciens de maintenance à un rôle répétitif, alors qu’en réalité « ils disposent d’une grande curiosité, d’une formation initiale de qualité, d’un bagage technique solide et – c’est important – d’une capacité à s’autoformer en permanence dès lors qu’on leur donne envie », rappelle le dirigeant.   Depuis TECH Bretagne, Alexandre met en place un modèle qui permet à ses 6 collaborateurs – jeunes pour la plupart – de monter en compétences, de prendre le lead sur des projets amélioratifs et de se spécialiser progressivement. « La transparence est totale : chacun a accès aux données commerciales et financières, les décisions se prennent collectivement. Résultat : l’équipe est engagée, et vraiment soudée », sourit le quadragénaire qui vise à terme 15 à 20 salariés, organisés en équipes autonomes de 4 à 5 techniciens, avec un bureau d’études tournant pour accompagner les projets d’innovation.   « Les techniciens de maintenance sont doués, curieux, motivés à l’idée de toujours se former : cette profession a un potentiel qu’il s’agit de libérer.” Alexandre Montaillard Pragmatique et visionnaire L’ancrage local constitue un autre pilier fort de sa stratégie. Implantée à Saint-Malo, TECH Bretagne collabore étroitement avec ses partenaires voisins (usineurs, chaudronniers, garages). « Cette proximité nourrit des synergies à l’échelle du territoire, tout en offrant aux salariés un cadre de vie attractif et équilibré. »  Adepte de l’adaptation, il fait au mieux pour concilier sa vie de meneur d’hommes avec les défis que lui réservent son destin d’entrepreneur : trouver du temps pour développer le commercial, franchir la taille critique pour créer des équipes autonomes, ou encore sécuriser un financement pour accélérer le développement. Mais ce père de 3 enfants avance avec lucidité et optimisme. Son moteur ? La certitude que les 3 piliers de son développement – innovation technique, qualité de service, épanouissement des collaborateurs – l’aident à façonner le destin professionnel qu’il imaginait. « L’ambition n’est pas de devenir une grande structure, mais de bâtir une société agile, humaine et capable de répondre à une large palette de défis techniques », prévient-il.  Ni marin solitaire ni dirigeant isolé, Alexandre incarne une nouvelle génération d’entrepreneurs industriels de sa région : pragmatiques, ancrés dans leur territoire, et portés par une vision ouverte et ambitieuse. Sans doute une trace de ce que l’amour de la mer leur a laissé.  Le dirigeant de Tech Bretagne est client WiiSmile depuis 2022. Son ambition ? Faire de chaque collaborateur un acteur engagé de la performance collective en favorisant l’autonomie, la transparence et le développement des compétences.

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Spot institutionnel de WiiSmile : 3 choses à savoir sur un slam qui déclare sa flamme aux TPE-PME

Film institutionnel de WiiSmile : 3 choses à savoir sur un slam qui déclare sa flamme aux TPE-PME

3 novembre 2025 Aucun commentaire

WiiSmile vient de réaliser son premier spot institutionnel pour explorer le quotidien méconnu d’une France pourtant essentielle à l’équilibre social : celle des petites et moyennes entreprises, qui puisent leur réussite dans la qualité des relations entretenues par celles et ceux qui les composent. Avec comme seul mot d’ordre : dire ce qu’elles sont à travers ce qu’elles vivent. De l’idée d’un slam né dans le bus retour d’un séminaire, au tournage de scènes avec les équipes d’entreprises clientes, le film de 1’15 s’invite dans l’intimité des petits défis et grandes victoires qui jalonnent le quotidien de ces sociétés à taille humaine. Ces entreprises où la qualité des relations, avec et au sein des équipes, est un pilier de stabilité et de réussite dans une conjoncture avare de certitudes. WiiSmile entend ainsi mettre en lumière une France aussi discrète qu’essentielle, qui bâtit son destin loin de la lutte des classes et des rebondissements politiques. 1) Au départ, une compilation d’anecdotes… Au contact des dirigeants/es de TPE/PME que nous accompagnons, les anecdotes ne manquent pas. Peu importe le sujet de la conversation avec les clients – gestion d’équipe, question de recrutement, pratiques de management, etc. –, leurs récits nous ramènent toujours à l’attention qu’ils portent à la dimension humaine de leur aventure entrepreneuriale. Et pour donner de l’écho à cette matière brute, quoi de mieux que le slam dont le parti pris poétique impose une musicalité de forme, tout en obligeant à une sincérité de fond. Compiler ces anecdotes a été une super source d’inspiration pour écrire le script, d’autant que chacune témoignait d’un enthousiasme sincère à rebours de la morosité ambiante à laquelle est trop souvent réduite le monde du travail. Freddy Debize Responsable communication WiiSmile Découvrez le film institutionnel WiiSmile : 2) Décrire cette « France qui forme et prépare la relève » « Les 12 strophes (48 vers) du slam sont écrites à plusieurs mains en quelques heures » ajoute-t-il. C’est ainsi que le slam évoque les sujets du quotidien : les coups de mains entre collègues, les heures qui manquent aux dirigeants/es pour boucler les affaires courantes, leurs efforts pour recruter, leur attention à former les équipes, leur envie de bien faire pour la cohésion, et même leur engagement sur leur territoire. « Pour évoquer ‘la France qui s’engage, agit sur tous les fronts’, on s’est inspiré des résultats de notre Observatoire dans lequel on apprend notamment que 2 TPE-PME sur 3 donnent chaque année à des associations. »  3) Un tournage dans le « vrai » quotidien des TPE-PME clientes Pour mettre ce texte en images et en mots, WiiSmile s’est tourné vers une boîte de production d’Annecy – Altimax et l’équipe de David Lauze – avec laquelle l’impératif de sincérité et d’authenticité a pris une nouvelle dimension. « Compte tenu de notre ambition, les tournages devaient nécessairement se dérouler chez nos propres clients. Pour des questions logistiques, nous avons fait un appel à candidature auprès des dirigeants/es implantés/es à moins de deux heures de route du siège », explique Freddy. Six entreprises embarquent ainsi dans l’aventure et leurs équipes se prennent au jeu de l’exercice du tournage en conditions réelles au printemps dernier, tandis que la scène finale prévoit, elle, la contribution de toute l’équipe WiiSmile au cœur de l’été (205 collaborateurs). Toute l’équipe ou presque. « Pour avoir tout le monde au même endroit, on a prévu de tourner la scène lors de notre séminaire en août. Manque de bol, la météo s’en est mêlée et on a dû s’adapter à l’arrivée d’un gros orage, ce qui fait que tout le monde n’a pas pu participer comme on l’avait imaginé », sourit Freddy. Pas de quoi entamer l’enthousiasme collectif autour d’un projet qui aura mis 8 mois à se concrétiser entre l’idée de départ et le mixage final il y a quelques semaines.  Ce film reflète ce que nous ressentons, en tant que PME et aux côtés de celles que nous accompagnons : la fierté d’être partie prenante de ces aventures humaines engagées et sincères

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Et si demain, les multinationales étaient remplacées par des multi-TPE-PME ?

22 octobre 2025 Aucun commentaire

Scénarios pour les TPE-PME de demain Dans le monde post-crise économique mondiale de 2035, les grandes multinationales ont été fragmentées par des régulations drastiques visant à limiter les monopoles et réduire leur impact écologique. Ce bouleversement a donné naissance à une société où les petites entreprises, souvent locales et spécialisées, sont érigées en modèles idéologiques et économiques. Par exemple, les programmes scolaires intègrent désormais des modules d’entrepreneuriat coopératif dès le plus jeune âge et les partis politiques de tous bords célèbrent une « souveraineté économique distribuée ». Le modèle des « multi-PME » s’est ainsi imposé comme la réponse organique à un besoin structurel : comment maintenir l’efficacité économique tout en évitant la concentration du pouvoir et la destruction environnementale ? Ces fédérations d’entreprises à taille humaine (généralement entre 5 et 100 employés) fonctionnent selon une logique de complémentarité et de territorialité, et opèrent en réseau. Le principe fondateur est simple : plutôt que de grossir verticalement, les entreprises se connectent horizontalement, partageant ressources, infrastructures et savoir-faire tout en conservant leur autonomie juridique et décisionnelle. La réaction de… Nadine Levratto, économiste, directrice de recherche au CNRS, spécialiste des politiques industrielles et des territoires. Remplacer les grands groupes et multinationales par des « multi-PME » travaillant en réseau, est-ce crédible ? Cela peut fonctionner à l’échelle micro-locale, mais pas comme régime général. On trouve quelques exemples dans l’économie circulaire, comme les « boucles »¹ dans la région lyonnaise. On a aussi des systèmes productifs locaux, par exemple en Ardèche ou dans des secteurs comme l’agritourisme. Mais ces initiatives ne peuvent pas constituer le coeur de la compétitivité internationale de l’économie française. Je ne pensepas qu’un TGV ou un Airbus puisse être construit uniquement par un assemblage de PME… Il y a des structures hiérarchiques et intégrées qui sont irremplaçables. Pour certaines activités, notamment de réseau, les systèmes décentralisés sont beaucoup moins efficaces que les systèmes intégrés. On ne peut donc pas se passer des grands groupes ? Il ne faut pas les caricaturer. On peut aussi faire du circuit court, de l’économie circulaire avec un grand groupe. C’est sa stratégie qui déterminera le succès de ces initiatives, pas une impossibilité structurelle. Je ne tiens pas un discours pro-grands groupes, mais ces derniers peuvent être agiles eux aussi, grâce à des structures juridiques organisées en filiales. Ils se sont d’ailleurs organisés en interne comme s’ils étaient constitués de plusieurs entreprises coordonnées, mais avec une vision « corporate » qui fait la différence.Un réseau de PME aurait besoin d’une structuration extrêmement forte pour obtenir la même cohérence, ce qui engendrerait des coûts de coordination très élevés. « C’est la combinaison de grands groupes et de structures plus petites qui rend le système efficace et potentiellement résilient face aux chocs. » Peut-on tout de même imaginer un retour à des organisations plus décentralisées ? Oui, et c’est déjà ce qui se passe : quand vous observez le fonctionnement des pôles de compétitivité ou des écosystèmes industriels, vous avez de grands groupes qui structurent autour d’eux un réseau de PME. Ces PME occupent les espaces interstitiels laissés par les groupes. Un système économique a besoin des deux pour fonctionner. C’est cette combinaison de grands groupes et de structures plus petites qui rend le système efficace et potentiellement résilient face aux chocs. D’ailleurs, en France, la plupart des PME au-delà de 50 salariés sont des filiales de groupes, minoritaires ou majoritaires². L’idée du petit patron indépendant est très présente dans l’imaginaire collectif, mais statistiquement minoritaire. Quand on regarde les chiffres, le halo des grands groupes n’a cessé d’augmenter au fil du temps. Le scénario part du principe que les TPE-PME sont plus efficaces pour mener la transition écologique que les grands groupes : qu’en pensez-vous ? Ce qui est certain, c’est que la transition écologique, et plus globalement la RSE, fonctionne d’autant mieux qu’il existe des systèmes réglementaires obligeant les entreprises à s’y conformer. Quand la contrainte diminue, les entreprises ne font que ce qui leur rapporte, ce qui est parfaitement logique. Le contexte réglementaire et institutionnel reste donc le levier le plus puissant en matière de transition écologique. Mais si on veut réussir cette transition, il faut aussi allouer des moyens pour transformer les processus de production. Les travaux sur l’éco innovation – un concept développé depuis les années 2000 – montrent une relation en forme de cloche entre la taille des entreprises et leur capacité d’éco innovation. Les très petites entreprises n’ont pas les ressources pour investir dans ce domaine, tandis que les très grands groupes ont les moyens d’y échapper. Pour une activité donnée, ce sont plutôt les entreprises de taille moyenne à grande qui s’orientent le plus vers l’éco innovation, à condition bien sûr que ce soit la stratégie définie par leurs dirigeants et leurs dirigeantes et quele contexte institutionnel s’y prête. La transition écologique nécessite donc une combinaison de régulation forte et d’entreprises ayant la capacité financière d’investir dans la transformation de leurs processus – ce qui favorise les structures d’une certaine taille. ¹ Les « boucles » sont un programme d’accompagnement d’initiatives d’économie circulaire et solidaire dans la Métropole de Lyon.  ² Selon les chiffres de l’enquête LIFI : « Enquête Liaisons financières entre sociétés » de l’INSEE. En s’appuyant sur la méthodologie du design fiction, nos collaborateurs ont mené une réflexion prospective sur l’avenir du travail et des TPE-PME Téléchargez le cahier de prospective complet : Retour vers le futur des TPE-PME

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Et si demain, les TPE-PME étaient les championnes de la diversité intergénérationnelle et culturelle ?

22 octobre 2025 Aucun commentaire

Scénarios pour les TPE-PME de demain En cette année 2035, le paysage économique s’est profondément transformé sous l’effet des deux lames de fond démographiques qui ont balayé le monde occidental : vieillissement accéléré et intensification du multiculturalisme. Alors qu’ils étaient perçus comme des défis au début des années 2020, ils constituent aujourd’hui la clé de voûte d’un nouveau modèle entrepreneurial, où les TPE-PME ont trouvé une place prépondérante. En particulier, le modèle de « transmission perpétuelle » s’est imposé comme norme dans ces organisations. Loin des systèmes pyramidaux d’antan, les TPE-PME ont adopté une organisation en constellation, où les savoirs circulent de manière fluide et multidirectionnelle. Les seniors y occupent des rôles de « gardiens de la connaissance ». Leur mission n’est plus tant de produire que de transmettre, conseiller et préserver l’ADN culturel de l’entreprise, tandis que leur présence rassure les clients et stabilise les entreprises face aux soubresauts économiques. L’innovation majeure de cette décennie a été l’institutionnalisation du « mentorat bidirectionnel » : dans ce modèle, chaque collaborateur ou collaboratrice est à la fois mentor dans son domaine d’expertise et apprenant dans d’autres. Ainsi, les entreprises développent un « capital savoir » qui constitue leur principale richesse. Ce « capital savoir » est aussi enrichi par le multiculturalisme : au sein des TPE-PME, l’expertise interculturelle devient un atout majeur, alors que les collaborateurs et collaboratrices issus de la diversité jouent un rôle de « ponts culturels », permettant aux entreprises de conquérir de nouveaux marchés, à l’export, mais aussi localement. La réaction de… Arnaud Lacan, professeur en management et entreprises responsables à Kedge Business School Ce scénario vous semble-t-il réaliste ? Ou dit autrement, les TPE-PME ont-elles vraiment les moyens d’être ce point de rencontre intergénérationnel et interculturel ? Non seulement elles en ont les moyens, mais elles n’ont pas vraiment le choix ! Parce que ce phénomène de diversité, de partage et de rencontre des différences culturelles et générationnelles est absolument inévitable. Je ne vois pas comment les PME pourraient échapper à ce mouvement sociétal. Il est déjà observable sociétalement. Mais elles ont aussi beaucoup d’atouts pour le gérer. Par définition, ce sont des entreprises à taille humaine, au sein desquelles le partage et les échanges sont beaucoup plus faciles à mettre en place. Cela ne veut pas dire que ça se fait mieux, mais cela signifie qu’avec une politique volontariste, on peut y arriver beaucoup plus facilement que dans les grandes entreprises, parce qu’il y a moins de lourdeur organisationnelle, moins de process, moins de protocoles. La proximité entre les gens permet – si on le souhaite – de bien prendre en compte cette diversité et d’en faire une vraie force. Donc pour moi, ce scénario est non seulement réaliste, mais même stratégique.  On observe pourtant un recul sur les sujets de Diversité, Équité et Inclusion, en commençant par les États-Unis… À mon avis, il est encore un peu tôt pour dire que le mouvement inverse est en train de se produire… Même s’il peut y avoir quelques poches de résistance, ça ne tiendra pas longtemps ! « Rien n’arrête une idée dont le temps est venu », disait Victor Hugo… Là, nous sommes typiquement dans une phase de résistance au changement, mais ça ne changera pas l’ordre des choses sur les enjeux de diversité et d’inclusion, sur l’égalité homme-femme évidemment, ou sur le phénomène générationnel. Je ne vois pas comment on pourrait revenir en arrière. De ce point de vue là, d’ailleurs, les TPE-PME sont plutôt protégées, car elles sont moins soumises aux pressions extérieures. Elles ont davantage de marge de manœuvre. « Valoriser la diversité favorise l’engagement, qui produit du bienêtre, un sentiment d’appartenance et donc de la performance. » À condition, donc, que les dirigeantes et dirigeants de TPE-PME se saisissent du sujet et établissent le cadre qui leur permettra de faire de la diversité une force ? Oui, mais il ne s’agit pas seulement des dirigeants. Évidemment, le mouvement doit partir d’eux, car il relève de la vision stratégique, mais c’est aussi une ambition à insuffler partout. Est-ce que l’entreprise veut être ce lieu de diversité, de mixité, de rencontre de tous les talents ? Est-ce qu’elle veut en faire un atout ? Ou, au contraire, est-ce qu’elle reste bloquée par des peurs irrationnelles, qui la poussent à rester dans une volontéde stabilité, voire de rigidité ? Il faut également que cette prise de conscience de la part des dirigeants soit relayée par la chaîne managériale, avec une courroie de transmission forte. D’où mon conseil pour les dirigeants de TPE-PME : faites de la diversité un axe stratégique de votre politique de ressources humaines, soyez proactifs.  Concrètement, comment ? Le premier temps, c’est de conscientiser – notamment les managers – à la richesse de la diversité, leur faire comprendre que les politiques deDiversité, Inclusion, Équité [DE&I en anglais] sont des politiques de renforcement de la performance. C’est cynique, car il y a bien sûr des enjeux citoyens, moraux et politiques au sens large derrière, mais ce n’est pas aux TPE-PME de gérer cela. Pour les TPE-PME, l’enjeu, c’est la performance. Or, la fertilisation croisée des savoirs, c’est bon pour la performance. Pourquoi ? Parce qu’elle participe à toute une chaîne de positivité, de sens. Valoriser la diversité favorise l’engagement, qui produit du bien-être, un sentiment d’appartenance et donc de la performance. Ensuite, il ne faut pas attendre que les choses se fassent seules : il faut les provoquer. Organiser des moments de rencontre pour ces diversités, avec des temps d’échange et de partage… Soit de façon très structurée, par exemple avec ce qu’on appelle les CET (les Communautés Évanescentes et Temporaires) soit de façon plus informelle, avec des temps qui relèvent davantage du bien-être et de la qualité de vie au travail. Enfin, le troisième temps, c’est l’animation. Il faut qu’en permanence, l’entreprise communique et envoie des signaux importants de son attachement à cette culture pluri identitaire. Dans une TPE-PME, ça peut être très informel. On peut rapidement instaurer une culture

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Et si demain, la fin du salariat redéfinissait le rôle des dirigeantes et dirigeants de TPE-PME ?

22 octobre 2025 Aucun commentaire

Scénarios pour les TPE-PME de demain Le modèle qui semblait immuable depuis la révolution industrielle – le salariat – s’est progressivement effacé au profit d’une économie fondée sur l’autonomie et la collaboration décentralisée. Cette transformation, amorcée dès les années 2020 avec l’expansion rapide du travail en freelance, s’est accélérée avec l’adoption massive des technologies de coordination décentralisée et l’évolution des aspirations professionnelles. En 2035, le dirigeant de TPE-PME tel que nous le connaissions a laissé place à l’« entrepreneur-orchestrateur ». Sa valeur ne réside plus dans sa capacité à gérer des salariés permanents, mais dans celle à répondre à des besoins sociétaux et humains en orchestrant des dynamiques collaboratives. Paradoxalement, la fin du salariat a ramené les dirigeants de TPE-PME à l’essence même de l’entrepreneuriat : identifier des besoins, mobiliser des ressources et créer de la valeur dans un environnement incertain. Libérés des lourdeurs administratives et des responsabilités d’employeur, ils peuvent se concentrer sur ce qui constitue leur véritable valeur ajoutée : une vision, une expertise et une capacité à fédérer des talents divers autour de projets porteurs de sens. La réaction de… Bertrand Martinot, économiste, spécialiste de l’apprentissage, de l’emploi et de la formation professionnelle Ce scénario vous semble-t-il plausible ? À l’horizon 2035, je n’y crois pas ! Et même à l’horizon 2050, je ne me prononcerais pas… J’ai beaucoup travaillé et réfléchi sur ces sujets : nous allons certainement vers un éclatement des formes d’activité, mais d’ici 2035, un noyau dur de salariat restera ultra- majoritaire. Cela ne signifie pas que les tendances au freelancing ne soient pas puissantes ou porteuses de vertus d’innovation. Mais elles ne remplaceront pas le salariat. Même si le droit s’assouplissait considérablement, le salariat resterait statistiquement très majoritaire en 2035. Les bouleversements seront importants, mais parler de « mort » ou de « fin » du salariat me paraît excessif.  Quels sont les principaux obstacles à cette « mort du salariat » ? Le premier est juridique. Notre droit, largement jurisprudentiel, s’articule autour du critère de subordination : si vous êtes subordonné, vous êtes salarié ; si vous ne l’êtes pas, vous êtes indépendant. Des milliers de pages de jurisprudence déterminent cette subordination selon que vous contrôlez vos horaires, vos clients, votre liberté de mouvement… Le juge, en France comme ailleurs, a un biais pro-salariat. Il s’attache à la réalité des relations de travail, pas aux apparences contractuelles. Le second obstacle est économique et concerne les coûts de transaction. Recourir à des indépendants offre de la flexibilité, mais engendre des coûts importants : trouver la bonne personne, négocier un contrat et un tarif ou encore gérer l’incertitude sur la qualité du travail et la disponibilité. Pour des tâches industrielles ou des projets de long terme, ces coûts excèdent rapidement les gains en termes de flexibilité. Le prix Nobel Ronald Coase a étudié le sujet dans les années 1950-1960 : il a montré que, dans les entreprises d’une certaine taille, ces coûts de transaction dépassaient les avantages qu’ils engendraient. Néanmoins, ces coûts de transaction restent faibles lorsque vous externalisez totalement une prestation. C’est le cas dans le monde du conseil, par exemple, qui fait beaucoup appel à des indépendants pour des compétences ponctuelles sur des dossiers spécifiques.Dans ce cas, économiquement, cela fait sens : vous évitez de former quelqu’un en interne ou d’embaucher pour une mission ponctuelle. Et juridiquement, cela tient la route car la prestation est externalisée à un professionnel qui a d’autres clients et n’est pas dans un lien de subordination.  « Une solution serait d’instaurer un peu d’indépendance dans le salariat […] afin que les salariés puissent réaliser une partie de leurs aspirations sans avoir à quitter ce statut. » À l’horizon 2035, quel scénario serait donc plus probable ? Plutôt l’émergence d’un modèle hybride : un noyau dur de salariat représentant 80-90 % du personnel d’une entreprise moyenne, complété par des éléments de souplesse. Il ne faut évidemment pas minimiser l’importance des autres formes de travail : entre le salariat etl’indépendance, il existe tout un dégradé de statuts, allant de l’indépendant pur jusqu’au salarié sans aucune autonomie, en passant par le cadre autonome en télétravail trois jours par semaine, le salarié porté, ou encore les formes de détachement inter-entreprises.  Les dirigeants et dirigeantes de TPE-PME sont-ils bien équipés pour s’adapter au « dégradé » que vous décrivez, qui implique des modes de collaboration plus flexibles ? Ils vont devoir développer des compétences pour aller chercher les indépendants : entretenir un réseau personnel, connaître les plateformes pertinentes, développer des capacités de négociation spécifiques. Ils devront aussi être capables de porter une double casquette : celle de patron de salariés, avec un pouvoir de coercition, et celle de partenaire commercial avec des indépendants. Ce sont des compétences que beaucoup de dirigeants, particulièrement de petites entreprises habituées au 100 % salariat, ne possèdent pas encore… C’est un enjeu de formation, mais c’est aussi la question de la poule et de l’œuf : l’indépendance se développera d’autant plus qu’il y aura des dirigeants et dirigeantes capables de fonctionner avec ce modèle. Qu’en est-il des collaborateurs, en particulier ceux qui s’apprêtent à entrer sur le marché du travail d’ici 2035 ? Sont-ils bien préparés à ces évolutions ? L’enseignement au lycée ne les y prépare pas. Quant aux lycées professionnels, ils s’attachent exclusivement au salariat. Dans le supérieur, la situation est déjà plus nuancée. De nombreuses grandes écoles et universités proposent des modules, voire des masters entiers d’entrepreneuriat. Mais ce n’est pas non plus indispensable d’avoir un master pour devenir indépendant ! Surtout, ce qui est frappant, c’est que les jeunes sont beaucoup plus enclins que leurs aînés à l’indépendance et à la création d’entreprise. Ils ont des attentesdifférentes concernant le temps de travail et la flexibilité, qui résonnent bien avec l’indépendance. Toutes les enquêtes montrent une forte appétence des jeunes pour ce mode de travail. Cette aspiration à l’indépendance doit être considérée comme un signal d’alerte – même si seule une petite fraction franchira le pas. Les entreprises doivent démontrer qu’on peut

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Profession dirigeant : l’innovation comme ambition pour ma PME

6 octobre 2025 Aucun commentaire

« Innover c’est refuser la facilité » Entretien avec Frédéric Timbert, dirigeant de Timber Productions.  L’innovation en PME est souvent le fruit d’une vision et d’une passion. À Esmans, en Seine-et-Marne, Frédéric Timbert dirige Timber Productions, une entreprise familiale spécialisée dans le pesage industriel Made in France. Depuis plus de 30 ans, cette PME conjugue innovation technologique, savoir-faire artisanal et management de proximité pour faire rayonner le « Fabriqué en France » jusque dans les ateliers du monde entier. ​​Dans un atelier discret d’Esmans, en Seine-et-Marne, se conçoivent des instruments de précision qui pèsent lourd dans l’innovation industrielle. Depuis 1990, Frédéric Timbert fait grandir Timber Productions et ses six collaborateurs en partageant sa passion pour la technologie. A soixante ans, cet entrepreneur chaleureux continue de faire de l’innovation technologique et managériale la boussole de l’ambition qu’il partage avec son équipe.  Frédéric, pouvez-vous nous présenter Timber Productions ? Timber Productions, c’est une PME familiale que j’ai fondée avec mon père il y a 35 ans. Nous fabriquons du matériel de pesage : des balances professionnelles utilisées dans des secteurs aussi variés que l’industrie, l’agriculture, la cosmétologie, la recherche ou la boulangerie-pâtisserie. Aujourd’hui, nous proposons plus de 2 000 références différentes. Nous sommes à la fois concepteurs, inventeurs, fabricants et distributeurs — ce qui est assez rare dans notre secteur. Qu’est-ce qui vous a donné envie d’entreprendre dans ce domaine ? J’ai toujours eu une sensibilité technique et un goût prononcé pour la technologie. Mon père avait une expérience du pesage, et ensemble, nous avons senti qu’il y avait de la place pour proposer autre chose. Très vite, on a choisi une voie un peu à contre-courant : au lieu de faire du standard, nous avons décidé de répondre à des demandes très spécifiques, parfois complexes, voire impossibles à première vue. Ce sont ces projets atypiques qui, en tant que dirigeant de PME, nous motivent le plus. Vous vous positionnez sur des marchés de niche. Pourquoi ce choix ? C’est ce qui fait notre force. Nous répondons à des demandes très précises, ce que j’appelle les « moutons à cinq pattes ». Nos clients viennent souvent nous voir quand personne d’autre n’a la solution. Cela nous pousse à innover en permanence, avec ce besoin de refuser la facilité. Nous travaillons en partenariat avec des distributeurs et cataloguistes, mais développons aussi nos propres produits en interne, pour anticiper des besoins émergents. « Pour moi diriger, ce n’est pas s’isoler, c’est accompagner. » Frédéric Timbertdirigeant de Timber Productions Pouvez-vous nous donner un exemple d’innovation en pme marquante ? Oui, un projet qui a été un véritable tournant : le développement d’une balance 100 % française, conçue et fabriquée entièrement chez nous. Elle est en inox et acier, industrielle, robuste, précise… et vendue à un prix abordable : 400 euros. Ce projet, lancé autour de 2014, nous a demandé plus de 100 000 euros d’investissement. Mais au-delà du produit, il a changé notre image, notre notoriété, et notre manière de communiquer. Ce n’était pas seulement une balance, c’était une déclaration. Quel est votre style de management ? Je suis très présent, au bureau comme à l’atelier. J’ai un bureau ouvert, je circule, je parle avec tout le monde. Pour moi, diriger, ce n’est pas s’isoler, c’est accompagner. Je ne prétends pas être un grand mécène, mais j’essaie de créer un cadre de travail agréable, où l’on vient avec le sourire. Si on parle d’innovation managériale, c’est ma façon d’assumer un rôle sociétal, au niveau local. « Moi, j’ai la chance de faire ce que j’aime. Et je préfère toujours un défi inconfortable à une routine rassurante. »   Frédéric Timbertdirigeant de Timber Productions Comment s’organise votre quotidien de chef d’entreprise ? J’habite à 45 secondes de mon atelier. C’est un luxe inestimable ! Mes journées commencent tôt : sport à 6h, arrivée au bureau vers 7h30. Je travaille avec une équipe de 6 personnes, plus quelques sous-traitants. Mon rôle, ce n’est pas la vente, mais le développement de nouveaux produits, la transformation digitale, la veille technologique, la stratégie, et bien sûr, la communication. Cet article peut vous intéresser : Témoignage : Le mécénat, un vrai levier d’engagement des équipes et d’attractivité des candidats. La communication semble occuper une place importante dans votre stratégie. C’est devenu essentiel. Le pesage est un domaine technique, parfois mal compris. Alors nous utilisons tous les canaux à notre disposition : LinkedIn, podcasts, presse spécialisée, événements… La balance 100 % française a d’ailleurs été un formidable outil de communication. Elle nous a permis de nous démarquer, d’obtenir des retombées médiatiques, jusqu’à une rencontre avec le président Emmanuel Macron. Vous avez aussi participé à des événements étonnants… Oui ! Par exemple, le championnat du monde du pain au chocolat. On y a présenté nos balances utilisées par les boulangers. C’était concret, décalé et très parlant pour le grand public. On veut montrer que le pesage est partout, qu’il est utile, et qu’il peut être innovant. Avez-vous rencontré des difficultés sur votre parcours ? Bien sûr. Comme tous les entrepreneurs. Il y a la solitude des décisions, la pression, les clients qui ne paient pas… Mais j’essaie de relativiser. Ce ne sont pas les pires épreuves de la vie. La maladie, la mort d’un proche, ça remet les choses en perspective. Moi, j’ai la chance de faire ce que j’aime. Et je préfère toujours un défi inconfortable à une routine rassurante. Quels sont vos projets pour l’avenir ? Je travaille actuellement sur notre stratégie à moyen terme, entre deux et quatre ans. Je n’ai pas l’intention de vendre ni de ralentir. Tant que j’ai des idées, tant que j’ai la niaque, je continue. L’objectif, c’est de développer de nouveaux produits, d’innover, de faire entendre notre voix dans un secteur qui a besoin de différenciation. Être différent, c’est notre ADN. A propos de Timber Production Créée en 1990 près de Montereau-Fault-Yonne, Timber Productions est une entreprise familiale qui a su évoluer avec les besoins du marché. Spécialisée dans le pesage, elle s’impose aujourd’hui comme l’un des leaders français

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