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Hervé Roeckel : sa famille en poule position

7 juillet 2026 Aucun commentaire

Depuis trois générations, les Roeckel élèvent des poules pondeuses dans le Kochersberg alsacien. En trente ans, Hervé, sa sœur Sylvia, et leur équipe en ont triplé la production, fidèles à l’audace qui caractérise une famille alignée dans les risques qu’elle prend. “Une entreprise familiale ne survit que si elle avance ensemble et ose des projets ambitieux”, défend ce dirigeant enthousiaste, ouvert à l’idée que ses enfants reprennent un jour le flambeau… ou choisissent un autre destin.  Avenheim (Bas-Rhin) – Aux abords de ce petit village alsacien, la camionnette blanche aux couleurs de l’enseigne familiale est garée devant un grand bâtiment. Ici, l’exploitation Roeckel ne se résume pas à une simple ferme : une dizaine de bâtiments s’étendent en surplomb des maisons traditionnelles et du clocher, dessinant un large ensemble presque industriel dans ce paysage agricole. Hervé Roeckel, à la tête de l’entreprise familiale, n’a rien du paysan caricatural. Son entreprise, spécialisée dans l’élevage avicole, s’inscrit aujourd’hui dans une logique de production à grande échelle, avec plusieurs bâtiments et des milliers de poules élevées, notamment en plein air.  Douze heures par jour sur site en moyenne, des alarmes la nuit, des camions dès l’aube : Hervé Roeckel a pourtant fait le choix, il y a longtemps, de ne pas habiter sur la ferme mais à quelques kilomètres d’ici. Une décision de couple — « Christine, ma femme, avait dit que c’était hors de question » — qu’il reconnaît aujourd’hui comme l’une des clés de sa longévité, dans un métier où l’on ne décroche jamais vraiment. « Quand tu sors du village le soir et que tu montes la colline, tu te dis : ça y est, le boulot c’est fini. Il y a un nouveau souffle qui arrive. »  Une entreprise familiale toujours projetée vers l’avant À 51 ans, Hervé Roeckel dirige la SARL Roeckel avec sa sœur Sylvia depuis ce village d’à peine 500 âmes. Aux côtés de leur dizaine de salariés — répartis entre la production, le conditionnement et l’administratif — ils gèrent un élevage de 170 000 poules pondeuses, une usine de fabrication d’aliments pour volailles, et des cultures céréalières sur 200 hectares, dont le maïs et le blé servent à nourrir les poules en circuit court.   L’histoire commence en 1968, quand le grand-père se lance dans la production d’œufs. Le père André prend ensuite le relais dans les années 70 et développe la production. Quand Hervé arrive en 1995, la ferme compte 60 000 pondeuses. La SARL est créée en 2003. En 2020, un nouveau bâtiment plein air porte le cheptel à 170 000 têtes.   « Trois générations, une seule philosophie : toujours aller plus loin.» Découvrir l’interview en vidéo  L’ADN imprimé par le grand-père — anticiper, oser, grandir — n’a jamais quitté l’entreprise. L’entreprise est aussi l’un des piliers de la coopérative Burland, structure de mise en marché commune fondée en 1964, dont Hervé assure aujourd’hui la présidence.  « Nous, on s’est toujours projetés. Mon grand-père, dans les années 60, quand il construit un bâtiment de 10 000 poules, ça n’existe quasiment nulle part. Les gros projets de l’époque, c’est 1000 poules tout au plus. On l’a pris pour un fou. »  Hervé revendique cette constante familiale à anticiper les besoins du marché. Depuis qu’il a repris les rênes, un projet de construction est entrepris tous les trois ou quatre ans : « Si on a gagné un euro, on en a toujours dépensé deux. » Une formule assumée avec un sourire qu’il tempère aussitôt : « C’était parfois dangereux. Il y a des moments où on n’a pas trop rigolé — quand les prix ne suivent pas, vous vous retrouvez vite dans le bureau du banquier. Mais on n’oublie pas d’où on vient. » Sylvia, la pièce maîtresse Aujourd’hui encore, l’exploitation Roeckel reste une belle histoire de famille : Sylvia, la sœur d’Hervé, a rejoint l’aventure il y a dix ans quand son précédent employeur ferme boutique. Comptable de formation, elle commence à prêter main forte à la ferme par demi-journées, puis de plus en plus régulièrement, jusqu’à intégrer l’actionnariat familial en 2020.  Dans la fratrie, la répartition est bien définie : Sylvia gère l’administratif, la comptabilité et les ressources humaines. Hervé orchestre quant à lui la production, les bâtiments et les cultures avec ses employés. « J’ai beaucoup de chance. Avec Sylvia, on se complète et on n’a pas besoin de se parler pendant des heures pour savoir où l’on va. On a été formaté un peu pareil — on est nés dans l’entreprise. » Deux périmètres distincts contrairement à certaines familles d’éleveurs qui « font à peu près la même chose et risquent de se marcher dessus ».   Les parents, eux, se sont retirés en douceur de l’actionnariat lors du lancement du bâtiment plein air en 2019-20 : André a alors cédé ses 50 % à parts égales entre ses deux enfants, s’épargnant le poids de nouvelles dettes. « On tenait avec ma sœur à ce qu’ils ne se remettent pas de dettes sur le dos, puisqu’on parlait quand même d’un investissement de 2 millions d’euros à l’époque ! » raconte Hervé. « Ils ont ainsi pu se retirer en douceur, et aujourd’hui on est très contents de l’avoir fait ainsi. » D’autant qu’en amoureux de « sa » ferme, André a depuis été réembauché comme salarié — on le croise encore tous les jours au volant de la camionnette de livraison, fidèle au poste.    L’usine de fabrication, où maïs et blé cultivés sur les 200 hectares de l’exploitation sont broyés et transformés en aliments pour les 170 000 pondeuses. L’art du dialogue et du consensus Ce qui est remarquable chez Hervé Roeckel, c’est autant l’ambition sincère qu’il exprime que la méthode douce pour l’assumer. Dans un secteur où les traditions d’entreprise et les tensions entre générations peuvent briser des décennies de travail, il revendique une gouvernance souple, fondée sur le consensus. « Il y a plein d’histoires familiales où vous avez des anciens de 70-75 ans qui freinent les jeunes quand ils veulent investir. Chez nous, personne n’a jamais imposé les choses et tout s’est toujours fait en tenant compte des réflexions de chacun.e. »   Cela ne signifie pas que tout le monde est toujours d’accord. Mais chez les Roeckel, le désaccord ne s’impose pas : il se ressent, se digère, et finit

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Raphaële Rocher : l’art et la manière d’équilibrer sa vie et les comptes des autres

30 juin 2026 Aucun commentaire

La frontière entre vie professionnelle et vie personnelle est mince quand on dirige une entreprise. « Elle est presque inexistante » concède Raphaële Rocher dans un large sourire : son cabinet d’expertise comptable jouxte sa maison, sa famille fait partie de l’aventure, et ses clients occupent ses pensées comme s’ils faisaient partie des siens. C’est justement dans ce mélange des genres que cette femme de 46 ans puise son équilibre. Présentation d’un puzzle de 6 pièces.  1. L’entreprise commence à la maison Mon cabinet est collé à ma maison. Cette proximité change tout. Elle crée une continuité entre les rôles. Être dirigeante ne s’arrête pas en quittant le bureau. Cela fait partie du quotidien, au même titre que la vie de famille. Ce schéma de cabinet collé à la maison, c’était le schéma de mes parents. Je suis fille de profession libérale, mes parents étaient médecins tous les deux. Le cabinet médical était collé à la maison aussi. Mon travail est extrêmement prenant et je n’ai qu’à passer la porte et je suis chez moi. C’est précieux. Et cela permet aux enfants d’avoir le sentiment que je suis là même si je travaille parce que je ne suis pas loin. Et c’est la même chose pour moi, je culpabilise moins puisqu’en cas de problème, je suis là. La dimension familiale fait partie de l’entreprise depuis le départ. Mon mari s’est installé il y a 18 ans et je l’ai rejoint un an après. Ma grande sœur gère la partie juridique. Même parmi mes collaborateurs, il y a des liens de fratrie.  2. Le bien-être des collaborateurs est ma responsabilité Pour moi, le bien-être des collaborateurs est primordial et ancré dans mon quotidien. J’ai besoin de savoir que les choses vont bien, que chacun se sent à sa place, que les conditions sont réunies pour travailler sereinement. Je ne délègue pas cette partie. Cette année, la période fiscale a été rude. Nous avons changé de logiciel (nous étions sur le même outil depuis dix ans). Le virage à prendre a été un peu douloureux. Alors je dois faire attention à ce que tout le monde soit dans de bonnes conditions de travail. On passe tellement de temps à travailler dans notre vie que si on n’y va pas le cœur un peu léger, c’est difficile. Mes salariés m’ont dit plusieurs fois, « il y a travailler pour toi et pour les autres ». Donc, c’est que ça ne doit pas trop mal se passer.  3. Mon rôle d’experte-comptable est celui du médecin de l’entreprise Ce qui m’anime profondément dans mon métier, ce n’est pas la comptabilité. C’est l’accompagnement. J’ai toujours vu mon rôle comme celui d’un médecin de l’entreprise, une sorte de médecin de famille qui connaît ses patients, leur histoire, leurs habitudes, leurs fragilités aussi. Pour moi, un bilan, c’est un moment où on pose un diagnostic. Et comme en médecine, ce n’est pas parce que le diagnostic est difficile qu’on l’évite. Au contraire. Quand une entreprise est en perte, on doit comprendre pourquoi, revenir sur ce qui s’est passé, et surtout réfléchir à ce qu’on peut mettre en place pour aller mieux demain. C’est dans ces moments-là que je me sens le plus utile. Un jour, à la fin d’un rendez-vous, un client m’a demandé combien il me devait pour la “consultation”. Ça m’a fait sourire, mais au fond, c’est exactement ça. J’entre dans la vie des entreprises, et quelque part, dans celle des dirigeants aussi.  4. Mes clients et moi, même combat Ce qui caractérise le mieux ma relation avec mes clients, c’est la proximité. Elle est telle que leurs sujets prennent naturellement de la place dans ma tête. Comme beaucoup de dirigeants, je n’arrête jamais vraiment de réfléchir… et eux en font partie. Leurs enjeux, leurs chiffres, leurs perspectives deviennent familières, presque comme s’ils étaient les miens. D’ailleurs quand je parle de leur entreprise, je dis souvent “nous”. Je me projette, je m’inclus dans leur activité. J’ai même un client qui, à une époque, nous avait intégrés dans son organigramme parce qu’il y a beaucoup d’interactions, d’enjeux, et donc à ses yeux, nous faisions partie de son équipe.  5. Trouver des respirations… dans un quotidien qui déborde Chez moi, le travail prend beaucoup de place. Alors je crée des respirations. La lecture, le chant, le sport. Des moments où je sors complètement de mon cadre habituel. Et puis il y a mes enfants avec lesquels je partage des moments simples. Au quotidien, dans mon rôle de femme j’ai cherché à simplifier. J’ai mis en place une application pour organiser les repas : je choisis les recettes de la semaine et tout est partagé avec mon mari et ma fille aînée. Chacun sait quoi préparer, et ça enlève une vraie charge mentale. Et depuis, faire les courses devient presque une respiration. Un moment où je sors, où je ne suis pas derrière un écran. Ce n’est pas du repos au sens classique. Mais c’est déjà une forme de coupure.  6. Assumer ses contrastes même quand ils ne “collent” pas au métier La salsa est arrivée un peu par hasard. Un jour, je chantais chez moi, sans réfléchir, et un ami m’a dit : “viens faire un casting”. Ce n’était pas prévu et finalement, ça fait quatre ans que ça dure. Dans le groupe, certains sont musiciens professionnels. Et moi, expert-comptable. Un métier rigoureux, très cadré, un peu austère. Derrière cette rigueur, il existe une version plus spontanée, plus légère, parfois un peu décalée. Et je me rends compte que je ne suis pas la seule. Beaucoup de confrères ont cette double facette. Finalement, ce métier, très cadré, appelle forcément une autre manière d’être. Finalement, je ne cherche pas à cloisonner. Mon équilibre, il vient justement de cette porosité. Du fait que tout circule, que tout se répond. Et que je peux être pleinement moi… dans tous les espaces de ma vie.  Épique : le magazine par et pour les TPE-PME Ce trimestriel plonge dans le quotidien des petites boîtes à travers les expériences vécues par celles et ceux qui les dirigent.  Découvrir le mag

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Entretien : « Reprendre l’entreprise, je n’y pensais pas… »

22 juin 2026 Aucun commentaire

Au milieu des pianos, Vincent Morin-Desevedavy parle comme quelqu’un qui serait revenu dans une maison qu’il n’avait pas prévu d’habiter à nouveau. Le lieu est vaste et lumineux. En bas, les instruments numériques ; à l’étage, les pianos droits et les pianos à queue. Aux murs, quelques repères racontent l’histoire de la maison. Beaucoup, ici, semble parler de continuité. Pourtant, chez Vincent, rien n’a relevé de l’évidence.  Petit-fils du fondateur de Desevedavy Pianos, Vincent, 57 ans, dirige l’entreprise familiale depuis 2009, année où il l’a reprise. Mais il a longtemps vécu et travaillé ailleurs, au sein de grands groupes de l’agroalimentaire. Pendant des années, cette entreprise n’était pas son sujet. Il aura fallu le décès de son grand-père, une phrase lancée par les salariés au sortir des obsèques, et ce qu’il appelle simplement « un recommencement », pour qu’il accepte d’y revenir.  Son parcours raconte finalement quelque chose d’assez rare dans les entreprises familiales : que celui qui s’en est le plus éloigné soit finalement celui qui reprenne. Chez Vincent Morin-Desevedavy, cette reprise a été un croisement inattendu entre le roman familial, la fragilité d’une maison ancienne et sa bascule personnelle.  Propos recueillis par Jaafar STEIBLEN-RAJI Quand on vous écoute aujourd’hui, on pourrait croire que tout cela était écrit d’avance. Pas du tout. Bien sûr, j’ai grandi avec cette maison. J’ai appris à marcher au milieu des pianos. Dans la famille, le piano, c’était une culture. À six ans, on entrait au conservatoire, on apprenait le solfège, on faisait du piano, c’était un passage obligé. Il y avait beaucoup de fierté autour de l’entreprise, parce qu’elle rayonnait déjà. Mais mes parents, eux, ne travaillaient pas dans le magasin. Donc il y avait une présence forte par l’aura, par le récit, mais pas dans mon quotidien. Et surtout, je me suis complètement désintéressé de cette entreprise pendant très longtemps. Je ne vais commencer à m’y intéresser qu’à 40 ans. Avant ça, très franchement, je ne voyais même pas cette boîte. Vous en gardez quel souvenir, enfant ? Quand on était enfants, avec mes cousins, mes frères et sœurs, c’était un terrain de jeu. On jouait du piano, on jouait à cache-cache dans le magasin. On sentait bien qu’il y avait là quelque chose de plus grand que nous, mais sans se dire que ça nous attendait.  Vous préférez écouter ? Nous avons capturé les mots de Vincent. Mettez vos écouteurs et retrouvez l’interview. Écoutez Le fondateur, votre grand-père, Jules, on sent qu’il est encore très présent. Qui était-il ? Une figure énorme. Et je crois qu’on ne comprend rien à cette entreprise si on ne s’intéresse pas à son histoire. Parce que cette maison naît d’abord d’un drame. Mon grand-père est un petit garçon issu d’une famille très modeste, près de Rennes. À huit ans, en allant chercher du bois, il se crève un œil. L’autre s’infecte. En deux ans, il perd complètement la vue. Pour un enfant de cette époque, dans un milieu paysan, c’est un bouleversement absolu. Il racontait lui-même avoir traversé des heures très sombres. Puis, il est placé à Nantes dans une école spécialisée pour enfants aveugles et malvoyants. On leur proposait plusieurs voies pour apprendre un métier. Lui choisit la musique. Il devient organiste, puis se passionne pour l’instrument lui-même et veut devenir accordeur. Il fait son apprentissage chez un petit marchand de pianos, lui-même aveugle, rue du Maréchal-Joffre. Et en 1942, en pleine guerre, il rachète cette boutique. C’est le début de la maison Desevedavy. Cette histoire, on vous l’a transmise tôt ? Très tôt. Ma grand-mère enregistrait tout sur cassette. J’ai encore des enregistrements de sa voix à lui, quand il racontait sa vie. Je me souviens surtout d’un Noël où il avait réuni tous ses petits-enfants pour nous raconter son histoire. On l’écoutait religieusement. Quand vous avez cinq, six, sept ans, que vous êtes assis en tailleur et que votre grand-père vous raconte comment il a traversé un drame pour construire sa vie, ça laisse des traces. Même si vous partez ailleurs après. Vous l’admirez sans donner le sentiment de l’idéaliser pour autant. Pourquoi ? Son grand défaut a été son incapacité à partager son entreprise. Il ne s’est jamais vraiment arrêté. Il est décédé en 2009, dans sa 91ème année, mais il habitait encore au-dessus du magasin et il en ouvrait les portes le matin, les refermait le soir. Son entreprise, c’était sa vie, une sorte de revanche sur le destin. Donc, à sa décharge, c’était extrêmement difficile pour lui d’envisager de passer la main. Mais dans les faits, il n’y a jamais eu de vrai plan de succession. Et c’est ce qui a rendu l’entreprise très fragile.   Votre première partie de carrière s’écrit à Paris, puis dans des fonctions de terrain et de négociation au sein des grands groupes internationaux. Vous étiez alors loin du récit familial ? Je tenais à me construire moi-même. Beaucoup de gens autour de moi visaient les sièges, les fonctions centrales. Je cherchais le terrain, la négociation, la vraie vie commerciale. On m’avait dit : si tu veux apprendre, va chez un leader, dans un environnement difficile. C’est ce que j’ai fait chez Schweppes. J’ai commencé en 1992, j’avais 23 ans, j’étais plein d’ambition et j’ai adoré ça. J’y suis resté presque quinze ans. Ensuite, j’ai rejoint Kraft Foods où j’ai continué à évoluer. Tout ça m’a énormément structuré. J’y ai appris le marketing, la gestion, le management, la conduite du changement, l’intégration d’équipes et de marques. Avec le recul, toute cette première vie m’a équipé pour la suite.  « A 91 ans, mon grand-père ouvrait encore les portes chaque matin » Nantes – Rue Joffre au numéro 57, la devanture du magasin en 1945 @Photo archives famille DESEVEDAVY Déjà, vous aimiez faire bouger les choses ? Le statu quo m’ennuie. J’ai toujours eu besoin d’apporter quelque chose en plus, de sortir un peu du cadre. J’en ai un souvenir très concret chez Schweppes : j’étais tout jeune chef de secteur, donc pas du tout au marketing, et j’ai écrit

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Comment choisir son prestataire CSE externalisé ?

15 juin 2026 Aucun commentaire

Table des matières Comment choisir son prestataire CSE externalisé ? Face à une offre pléthorique, la plupart des dirigeants de TPE-PME ne savent pas par où commencer. Toutes les solutions se ressemblent en apparence, les promesses sont identiques, et pourtant les écarts de qualité sont considérables. Un mauvais choix a des conséquences concrètes : budget gaspillé sur une plateforme que personne n’utilise, salariés déçus, et risque de redressement URSSAF si la conformité n’est pas assurée. Dans cet article, vous trouverez les critères qui permettent vraiment de distinguer un bon prestataire d’un mauvais, les questions à poser avant de signer, et ce que propose WiiSmile concrètement. Pour comprendre d’abord les bases du dispositif, consultez le guide complet du CSE externalisé pour TPE-PME. Et si vous voulez explorer les avantages salariés disponibles en TPE-PME, ce guide complémentaire vous donnera une vue d’ensemble utile avant de comparer les offres. Ce que recouvre vraiment un « prestataire CSE externalisé » L’externalisation CSE est un marché composite. Deux réalités se cachent derrière le même terme, et la confusion est fréquente. D’un côté, il y a les plateformes d’avantages salariés : des outils digitaux qui donnent accès à un catalogue de réductions ou de chèques-cadeaux. L’entreprise s’abonne, les salariés reçoivent un accès, et c’est à peu près tout. De l’autre, il y a les prestataires d’accompagnement complet : ils prennent en charge le dispositif CSE externalisé de la mise en place à la communication interne, conformité réglementaire incluse. Pour une PME sans ressource RH dédiée, cette distinction change tout. Découvrez comment WiiSmile structure sa solution pour les dirigeants si vous souhaitez comparer les deux approches. Les 6 critères qui font vraiment la différence 1. La conformité URSSAF est-elle garantie ? C’est le critère le plus sous-estimé, et pourtant le plus risqué. Les avantages accordés dans le cadre d’un comité d’entreprise externalisé PME bénéficient d’une exonération de charges sociales, mais sous conditions strictes. L’URSSAF fixe des règles précises sur les prestations du CSE : les avantages ne doivent pas résulter d’une obligation légale, doivent améliorer la qualité de vie des salariés, et être attribués sans discrimination. Un arrêt de la Cour de cassation de 2024 interdit désormais tout critère d’ancienneté pour l’accès aux activités sociales et culturelles. Le délai de mise en conformité a été prolongé par l’URSSAF au 31 décembre 2026. Un prestataire sérieux met ses dispositifs à jour à chaque évolution et doit pouvoir vous fournir la documentation en cas de contrôle. C’est vous, l’employeur, qui êtes responsable des déclarations. 2. Quels avantages sont réellement inclus ? La question n’est pas « combien de partenaires avez-vous ? » mais « quels avantages vont être utilisés par mes salariés ? ». Vérifiez que l’offre couvre les catégories qui comptent vraiment : billetterie et loisirs, chèques-vacances, chèques-cadeaux, services à la personne, sport, team building. Explorez les formules WiiSmile pour avoir un exemple concret de ce qu’un catalogue complet peut couvrir. Un catalogue mal ciblé génère zéro engagement, quel que soit le tarif CSE externalisé affiché. 3. La plateforme est-elle réellement adoptée par les salariés ? Une plateforme complexe ou accessible uniquement sur ordinateur sera abandonnée en quelques semaines. Le taux d’adoption des avantages dépend presque entièrement de la facilité d’accès : interface claire, version mobile fonctionnelle, inscription simplifiée. Demandez à faire une démonstration du parcours salarié, pas seulement une présentation dirigeant. 4. Y a-t-il un accompagnement humain ? La plupart des TPE-PME n’ont pas de DRH. Un prestataire qui vous laisse vous débrouiller avec un portail et une FAQ n’est pas une solution, c’est une charge supplémentaire. Demandez qui sera votre interlocuteur après la signature : nom, disponibilité, mode de contact. Un interlocuteur dédié de proximité change tout pour la mise en place CSE externalisé et le suivi dans la durée. 5. La communication interne est-elle prise en charge ? Un avantage que vos équipes ne connaissent pas n’existe pas. Les meilleurs prestataires prennent en charge l’onboarding des salariés, les alertes sur les offres du moment et les communications saisonnières. Demandez comment et à quelle fréquence. Consultez les témoignages de dirigeants WiiSmile pour voir comment ces critères se traduisent en pratique. Les questions à poser avant de signer Ces questions testent la solidité d’une offre en rendez-vous commercial et révèlent souvent ce que les plaquettes ne disent pas. Pouvez-vous attester de votre conformité aux règles URSSAF sur les prestations CSE ? Quel est votre taux d’activation moyen de la plateforme chez vos clients PME ? Qui sera mon interlocuteur après la signature ? Les conditions contractuelles sont-elles transparentes ? Comment informez-vous mes salariés au lancement et dans la durée ? Votre offre inclut-elle les services à la personne et les chèques-vacances ? Comment gérez-vous les arrivées et départs de salariés sur votre plateforme ? Ces questions permettent de choisir votre CE externalisé avec méthode plutôt que sur des argumentaires commerciaux. Pour les questions réglementaires de base, la FAQ WiiSmile peut aussi vous être utile avant un rendez-vous. Ce que WiiSmile propose concrètement Chez WiiSmile, nous avons construit notre offre en partant d’un constat simple : les dirigeants de TPE-PME n’ont ni le temps ni les ressources pour gérer un CSE seuls. Notre rôle est de rendre ce service aussi simple que possible, tout en le rendant vraiment utile pour leurs équipes. Sur la conformité URSSAF, nous mettons nos dispositifs à jour à chaque évolution réglementaire. Sur le catalogue, nos plus de 110 000 salariés bénéficiaires accèdent aux catégories qui comptent vraiment : billetterie, chèques-vacances, chèques-cadeaux, services à la personne, team building. Sur l’accompagnement, chaque entreprise dispose d’un interlocuteur dédié de proximité qui gère la communication vers vos salariés et les questions du quotidien. Offrez plus de pouvoir d’achat à vos collaborateurs dès maintenant Découvrez comment Wiismile peut s’intégrer facilement à votre organisation et générer un impact concret. Parler à un expert WiiSmile Sans engagement – Conseils personnalisés FAQ : Les 10 questions les plus posées sur le CSE externalisé Qu’est-ce qu’un prestataire CSE externalisé ? C’est une entreprise qui gère pour votre compte les activités et avantages du Comité Social et Économique

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Signaux de démotivation des salariés dans une équipe de PME avant l'été

TPE-PME : 3 signaux clés de démotivation à repérer avant l’été

1 juin 2026 Aucun commentaire

Avant l’été, certains signaux doivent alerter La démotivation des salariés n’apparaît généralement pas du jour au lendemain. À l’approche de l’été, les PME entrent dans une période particulièrement sensible. Ce n’est pas un simple « coup de fatigue avant les vacances ». C’est une période où des signaux silencieux émergent : des comportements qui, s’ils ne sont pas détectés rapidement, peuvent transformer une fatigue passagère en véritable désengagement. Cette fatigue n’est pas anodine. Elle impacte progressivement l’engagement, l’ambiance de travail et plus largement la qualité de vie au travail dans l’entreprise. Selon une étude OpinionWay publiée en 2025, 81 % des salariés déclarent ressentir de la fatigue mentale liée au travail. Dans une PME, cette fatigue ne se manifeste pas par des rapports formels. Elle se ressent dans l’ambiance quotidienne, dans les échanges entre collègues, dans l’énergie des réunions. Et c’est précisément parce qu’elle est discrète qu’elle peut s’installer sans qu’on la voit venir. Signal 1 : Le repli silencieux La démotivation n’explose pas brutalement. Elle commence par des changements subtils que beaucoup de dirigeants interprètent comme un simple « coup de mou » : Moins de propositions lors des réunions Une participation réduite au-delà du strict nécessaire L’absence de questions ou de remarques Une attitude qui semble distante, même si le travail reste formellement accompli Ces signaux sont faciles à manquer, surtout dans des périodes chargées. Pourtant, une baisse inhabituelle d’implication est souvent l’un des premiers indicateurs de fatigue ou de désengagement. Signal 2 : La surcharge invisible Avant l’été, les PME vivent une accélération typique : finaliser les dossiers en cours, atteindre les derniers objectifs trimestriels, anticiper les congés. Cette pression n’est pas anormale, mais elle crée une charge cumulative qui ne s’exprime pas toujours de façon évidente. Contrairement à une urgence claire, la surcharge pré-estivale se traduit par : Une irritabilité croissante (les tensions montent pour des raisons mineures) Une perte de concentration (les erreurs augmentent, la qualité baisse) Une fatigue disproportionnée au volume de travail réel Des tensions interpersonnelles inhabituelles Un sentiment de « devoir » sans véritable reconnaissance Ce n’est pas nécessairement un problème isolé. C’est l’accumulation de petits efforts non reconnus. Les collaborateurs aiment contribuer à un projet stimulant. Mais quand cette contribution s’additionne sans reconnaissance, sans pause, sans symbole de reconnaissance, elle devient du sacrifice invisible. Signal 3 : L’isolement paradoxal À l’approche des congés, beaucoup d’équipes entrent en mode « tête dans le guidon ». Le paradoxe : plus il y a d’urgence à terminer les projets, moins les équipes échangent et se soutiennent. Ce qui disparaît : Les pauses informelles (café, discussions qui ne parlent pas uniquement du travail) Les temps collectifs (réunions courtes, célébrations) L’humour et la légèreté L’entraide entre collègues (« Je t’aide avec ça ») Selon l’Observatoire n°3 WiiSmile (novembre 2025), 73,6 % des dirigeants citent la relation de confiance comme clé d’un climat positif. Or, cette confiance s’érode précisément quand les échanges diminuent. Si chacun reste enfermé dans son « couloir », le sentiment d’appartenance s’affaiblit. Les collaborateurs commencent à se demander : « Suis-je vraiment connecté à cette équipe ? Est-ce qu’on se soucie vraiment les uns des autres ? » L’erreur majeure : attendre septembre pour réagir Beaucoup de dirigeants pensent naturellement : “Les équipes sont fatiguées, les vacances vont faire du bien.” Et c’est souvent vrai. Mais certains signaux ne disparaissent pas simplement avec quelques semaines de repos. Lorsqu’un salarié est déjà en perte d’engagement, attendre plusieurs mois avant d’agir peut renforcer la distance avec l’entreprise, notamment lorsque la fatigue dure depuis longtemps, que les efforts semblent peu reconnus ou que le quotidien devient uniquement centré sur l’exécution. Avant l’été : 5 actions concrètes qui changent tout Voici ce qui fonctionne réellement dans les PME. Ce ne sont pas des révolutions, mais des gestes simples qui redonnent de l’énergie. Action 1 : Créer un moment de transition claire Une réunion courte, où vous : Célébrez les réussites du semestre avec des exemples précis Donnez de la visibilité sur les priorités du second semestre (3-4 priorités clés au retour) Donnez explicitement la permission de décompresser Pourquoi ça marche : Cette réunion crée une « fin de chapitre » claire. Elle dit au cerveau de chacun : « Vous avez accompli quelque chose, maintenant détendez-vous. » Action 2 : Valoriser les contributions invisibles Adressez personnellement à chaque collaborateur un message écrit mentionnant : Une contribution concrète qu’ils ont faite L’impact que ça a eu (sans exagérer, mais soyez spécifique) Que vous avez remarqué leur effort Pourquoi ça marche : La reconnaissance personnalisée réduit le sentiment « je fais du travail invisible ». C’est souvent ce qui manque le plus. Action 3 : Organiser un moment convivial non-professionnel Un verre, un déjeuner, une activité courte… Quelque chose qui recrée du collectif et de la légèreté. L’important : aucun ordre du jour professionnel. Pourquoi ça marche : Cette pause restaure le sentiment d’appartenance. Elle dit : « Nous ne sommes pas qu’une machine à accomplir des tâches. » Action 4 : Redistribuer intelligemment la charge Plutôt que de laisser chacun gérer seul sa surcharge : Identifiez ce qui doit être finalisé / ce qui peut attendre Distribuez les urgences plutôt que les laisser concentrées Autorisez explicitement à alléger certains sujets moins prioritaires Pourquoi ça marche : La surcharge n’est pas juste physique, elle est psychologique. Quand le dirigeant clarifie les priorités, le mental s’allège immédiatement. Action 5 : Relancer le dialogue informel Garantissez que chacun puisse avoir au moins un échange informel avec son responsable : Pas de points à traiter, pas d’ordre du jour « Comment ça va vraiment ? » plutôt que « Où en est le projet ? » Écoute vraie, pas interrogatoire Pourquoi ça marche : Le sentiment d’isolement se combat par de vraies connexions. Quand les échanges redeviennent humains, la dynamique collective se recrée. Cet article peut également vous intéresser : « Fidéliser ses collaborateurs : 7 leviers pour créer un vrai attachement des équipes à l’entreprise ». Conclusion : La reconnexion avant la déconnexion

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Le dirigeant fait son beurre

Éric de Sonis, un entrepreneur qui fait bien son beurre… mais pas tout seul

28 avril 2026 Aucun commentaire

Avant de reprendre une entreprise, Éric de Sonis a choisi un lieu et une manière de vivre. À la tête d’une beurrerie artisanale bretonne (autrefois) en difficulté, il défend un modèle à contre-courant : produire moins, mieux, et surtout ensemble. Un entrepreneuriat du quotidien, fondé sur le collectif, l’ancrage local et la qualité des liens. Chez Éric de Sonis, l’entrepreneuriat ne s’est jamais résumé à une stratégie de croissance ou à un plan de carrière. Il commence ailleurs. Par un choix de vie. Avant même de savoir ce qu’il ferait, Éric savait où il voulait être : en Bretagne. Un choix familial, fait avec sa femme, pour offrir à leurs enfants un environnement de vie qui ait du sens, proche des siens, proche de la nature, proche des autres. Après huit années chez Decathlon à Bordeaux puis Saint Brieuc, il quitte un cadre sécurisant avec une envie claire : entreprendre, relever un défi, participer à la dynamique économique bretonne. Il tente d’abord la création d’entreprise. Le projet n’ira pas au bout, mais loin d’être un échec, cette étape lui permet de comprendre le territoire, de rencontrer des acteurs locaux, de poser les premières bases d’un réseau et, surtout, d’affiner ce qui l’anime profondément : l’envie de partager une certaine idée du management, plus humaine et plus collective. Une reprise comme projet de vie La rencontre avec la beurrerie artisanale fondée en 1986 est décisive. L’entreprise est en grande difficulté : quinze années de baisse d’activité, un dirigeant qui ne se rémunère plus depuis quatre ans, une dépendance forte à deux clients majeurs. Tout semble fragile. Mais Éric perçoit autre chose. Un savoir-faire rare. Une magnifique histoire locale. Et un modèle artisanal à taille humaine, encore capable de perdurer. Il reprend l’entreprise. Son intuition est simple, presque naïve, mais profondément structurante : ne pas jouer la course au volume, mais miser entièrement sur la valeur. La valeur du produit, du lien direct avec les éleveurs, et d’un cercle volontairement restreint pour rester efficace et atteindre l’équilibre économique. « Il fallait sans doute que j’arrive avec une forme de naïveté pour oser ce modèle-là. Et aujourd’hui, je suis heureux d’en parler avec le sourire. » Valoriser plutôt que produire plus Dans un secteur où les faibles marges appellent souvent des volumes massifs, Éric fait un pas de côté. Il choisit de défendre un beurre artisanal exigeant, fabriqué selon une technique rare de double barattage après maturation de la crème. Un travail lent, précis, artisanal au sens noble du terme, qui donne un beurre unique, biscottable, même à la sortie du réfrigérateur, à la saveur marquée. Ce choix technique est aussi un choix philosophique : prendre le temps, accepter de produire moins, mais mieux. Consolider d’abord la filière, le produit, les relations, avant de chercher à vendre. Pendant longtemps, Éric de Sonis consacre l’essentiel de son énergie à la production, aux process, à l’outil de travail, au recrutement. Le commerce et la communication viendront plus tard. Le collectif comme moteur Aujourd’hui, cette vision prend corps au quotidien dans l’atelier. L’équipe de la beurrerie, soudée et engagée, fabrique l’ensemble des produits à partir d’une crème majoritairement issue de la Laiterie des Voisins, dernière entité créée pour refermer la boucle et renforcer le lien avec les éleveurs locaux. Pensée comme une maison commune, la laiterie réunit six éleveurs partenaires, engagés dans un cahier des charges très herbagé, avec lesquels l’entreprise travaillait déjà depuis longtemps. Autour d’eux, un second collège rassemble les transformateurs, dont la beurrerie, qui anime la structure et valorise la crème. Un troisième collège complète l’ensemble : celui des utilisateurs du lait, deux PME locales — dont Marie Morin et la Crêperie Jarnoux — associées au projet et engagées à transformer l’intégralité du lait collecté, après ajustement de la matière grasse. La laiterie n’est pas un marché, mais un outil au service des métiers de chacun. Toute la matière collectée est achetée et vendue entre associés. Un lieu de coopération où l’on pense la filière dans son ensemble, en connaissant précisément l’issue de chaque matière première et les produits auxquels elle donnera naissance. Une manière très concrète de redonner du sens à la transformation, en reconnectant production, savoir-faire et territoire. Cet ancrage local fort fait partie des piliers d’Éric de Sonis. Non comme un discours, mais comme une pratique quotidienne. Produire ici, avec ceux d’ici, pour créer une valeur qui reste sur le territoire. Une cohérence assumée, qui nourrit autant l’entreprise que le collectif qui la fait vivre. Tenir dans la durée La création de la fromagerie s’inscrit dans cette même logique de cohérence et de valorisation. L’ouverture devait être une fête…en mars 2020. Une semaine plus tard, la crise sanitaire stoppe net l’élan. La fromagerie ferme avant même d’avoir réellement ouvert. Il faudra près de quatre ans pour atteindre l’équilibre économique. Éric tient, ajuste et attend. Aujourd’hui, la fromagerie est à l’équilibre, la beurrerie stabilisée, les équipes engagées. Des victoires discrètes, mais fondatrices, qui donnent du sens à l’effort collectif consenti. Une vision du management profondément humaine Au cœur de son projet, il y a une conviction forgée par l’expérience : une entreprise peut – et doit – être un projet de vie. Éric revendique un management fondé sur la reconnaissance, l’honnêteté et la bienveillance. Dans l’atelier, le travail se fait côte à côte. Les gestes sont manuels, les échanges constants. Impossible de s’ignorer. Cette proximité nourrit naturellement la relation, l’attention à l’autre, et donne au collectif une force rare. « Cultiver un état d’esprit bienveillant, ce n’est pas une posture. C’est une condition pour que les gens puissent grandir ensemble. » L’auberge, symbole d’un engagement plus large L’histoire de l’auberge du XVIᵉ siècle à Quintin prolonge naturellement cette vision. Face à un bâtiment menacé de ruine, Eric s’est engagé aux côtés de 60 co-propriétaire dans une initiative hors du commun : acheter en collectif et construire un projet pour sauver le patrimoine. Aujourd’hui président de l’association, il s’associe à une équipe dynamique pour faire revivre ce lieu chargé d’histoire. Au-delà

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