Au milieu des pianos, Vincent Morin-Desevedavy parle comme quelqu’un qui serait revenu dans une maison qu’il n’avait pas prévu d’habiter à nouveau. Le lieu est vaste et lumineux. En bas, les instruments numériques ; à l’étage, les pianos droits et les pianos à queue. Aux murs, quelques repères racontent l’histoire de la maison. Beaucoup, ici, semble parler de continuité. Pourtant, chez Vincent, rien n’a relevé de l’évidence.
Petit-fils du fondateur de Desevedavy Pianos, Vincent, 57 ans, dirige l’entreprise familiale depuis 2009, année où il l’a reprise. Mais il a longtemps vécu et travaillé ailleurs, au sein de grands groupes de l’agroalimentaire. Pendant des années, cette entreprise n’était pas son sujet. Il aura fallu le décès de son grand-père, une phrase lancée par les salariés au sortir des obsèques, et ce qu’il appelle simplement « un recommencement », pour qu’il accepte d’y revenir.
Son parcours raconte finalement quelque chose d’assez rare dans les entreprises familiales : que celui qui s’en est le plus éloigné soit finalement celui qui reprenne. Chez Vincent Morin-Desevedavy, cette reprise a été un croisement inattendu entre le roman familial, la fragilité d’une maison ancienne et sa bascule personnelle.
Propos recueillis par Jaafar STEIBLEN-RAJI
Quand on vous écoute aujourd’hui, on pourrait croire que tout cela était écrit d’avance.
Pas du tout. Bien sûr, j’ai grandi avec cette maison. J’ai appris à marcher au milieu des pianos. Dans la famille, le piano, c’était une culture. À six ans, on entrait au conservatoire, on apprenait le solfège, on faisait du piano, c’était un passage obligé. Il y avait beaucoup de fierté autour de l’entreprise, parce qu’elle rayonnait déjà. Mais mes parents, eux, ne travaillaient pas dans le magasin. Donc il y avait une présence forte par l’aura, par le récit, mais pas dans mon quotidien. Et surtout, je me suis complètement désintéressé de cette entreprise pendant très longtemps. Je ne vais commencer à m’y intéresser qu’à 40 ans. Avant ça, très franchement, je ne voyais même pas cette boîte.
Vous en gardez quel souvenir, enfant ?
Quand on était enfants, avec mes cousins, mes frères et sœurs, c’était un terrain de jeu. On jouait du piano, on jouait à cache-cache dans le magasin. On sentait bien qu’il y avait là quelque chose de plus grand que nous, mais sans se dire que ça nous attendait.
Vous préférez écouter ?
Nous avons capturé les mots de Vincent. Mettez vos écouteurs et retrouvez l’interview.
Le fondateur, votre grand-père, Jules, on sent qu’il est encore très présent. Qui était-il ?
Une figure énorme. Et je crois qu’on ne comprend rien à cette entreprise si on ne s’intéresse pas à son histoire. Parce que cette maison naît d’abord d’un drame. Mon grand-père est un petit garçon issu d’une famille très modeste, près de Rennes. À huit ans, en allant chercher du bois, il se crève un œil. L’autre s’infecte. En deux ans, il perd complètement la vue. Pour un enfant de cette époque, dans un milieu paysan, c’est un bouleversement absolu. Il racontait lui-même avoir traversé des heures très sombres. Puis, il est placé à Nantes dans une école spécialisée pour enfants aveugles et malvoyants. On leur proposait plusieurs voies pour apprendre un métier. Lui choisit la musique. Il devient organiste, puis se passionne pour l’instrument lui-même et veut devenir accordeur. Il fait son apprentissage chez un petit marchand de pianos, lui-même aveugle, rue du Maréchal-Joffre. Et en 1942, en pleine guerre, il rachète cette boutique. C’est le début de la maison Desevedavy.
Cette histoire, on vous l’a transmise tôt ?
Très tôt. Ma grand-mère enregistrait tout sur cassette. J’ai encore des enregistrements de sa voix à lui, quand il racontait sa vie. Je me souviens surtout d’un Noël où il avait réuni tous ses petits-enfants pour nous raconter son histoire. On l’écoutait religieusement. Quand vous avez cinq, six, sept ans, que vous êtes assis en tailleur et que votre grand-père vous raconte comment il a traversé un drame pour construire sa vie, ça laisse des traces. Même si vous partez ailleurs après.
Vous l’admirez sans donner le sentiment de l’idéaliser pour autant. Pourquoi ?
Son grand défaut a été son incapacité à partager son entreprise. Il ne s’est jamais vraiment arrêté. Il est décédé en 2009, dans sa 91ème année, mais il habitait encore au-dessus du magasin et il en ouvrait les portes le matin, les refermait le soir. Son entreprise, c’était sa vie, une sorte de revanche sur le destin. Donc, à sa décharge, c’était extrêmement difficile pour lui d’envisager de passer la main. Mais dans les faits, il n’y a jamais eu de vrai plan de succession. Et c’est ce qui a rendu l’entreprise très fragile.
Votre première partie de carrière s’écrit à Paris, puis dans des fonctions de terrain et de négociation au sein des grands groupes internationaux. Vous étiez alors loin du récit familial ?
Je tenais à me construire moi-même. Beaucoup de gens autour de moi visaient les sièges, les fonctions centrales. Je cherchais le terrain, la négociation, la vraie vie commerciale. On m’avait dit : si tu veux apprendre, va chez un leader, dans un environnement difficile. C’est ce que j’ai fait chez Schweppes. J’ai commencé en 1992, j’avais 23 ans, j’étais plein d’ambition et j’ai adoré ça. J’y suis resté presque quinze ans. Ensuite, j’ai rejoint Kraft Foods où j’ai continué à évoluer. Tout ça m’a énormément structuré. J’y ai appris le marketing, la gestion, le management, la conduite du changement, l’intégration d’équipes et de marques. Avec le recul, toute cette première vie m’a équipé pour la suite.
« A 91 ans, mon grand-père ouvrait encore les portes chaque matin »
Nantes – Rue Joffre au numéro 57, la devanture du magasin en 1945 @Photo archives famille DESEVEDAVY
Déjà, vous aimiez faire bouger les choses ?
Le statu quo m’ennuie. J’ai toujours eu besoin d’apporter quelque chose en plus, de sortir un peu du cadre. J’en ai un souvenir très concret chez Schweppes : j’étais tout jeune chef de secteur, donc pas du tout au marketing, et j’ai écrit à la direction générale pour recommander de faire évoluer le Schweppes Indian Tonic, que je trouvais très bon mais trop amer pour certains consommateurs. J’avais monté un dossier, fait une petite étude, interrogé des clients. Quelques années plus tard, le Schweppes Agrumes a vu le jour. Je ne dis pas que j’ai tout inventé, évidemment, mais ce goût-là pour l’innovation, je l’avais déjà.
Et l’entreprise familiale, pendant ce temps ?
Je n’y pensais pas. Ou très peu. C’est ça qui est étrange, d’ailleurs. En 1992, pour les 50 ans de l’entreprise, mes grands-parents organisent un jubilé. Toute la famille est là. Toute, sauf moi. Il existe une photo de ce jour-là et je suis le seul absent. Je ne sais même plus pourquoi. Des années plus tard, c’est pourtant moi qui reprends seul l’affaire.
Quand situez-vous le déclic de votre côté ?
C’est vraiment en 2009, le jour des obsèques de mon grand-père. Plusieurs salariés viennent me taper sur l’épaule. Certains avaient quarante ans d’ancienneté dans la maison. Ils m’avaient vu grandir. Ils m’avaient vu apprendre à marcher au milieu des pianos. Et ils me disent, en substance : Vincent, on aimerait que tu nous sortes de là. Cette phrase, je ne l’ai jamais oubliée. L’entreprise était en grande difficulté. Mon grand-père n’était plus réellement actif depuis un moment, mais il restait la figure qui tenait encore l’ensemble. Tant qu’il était vivant, les fournisseurs, les banquiers, tout le monde tenait encore. À sa mort, la panique a pris le dessus. Les salariés avaient peur, les fournisseurs et les banquiers aussi. C’était une sorte d’appel au secours.
« ‘Vincent on aimerait que tu nous sortes de là’ : cette phrase je ne l’ai jamais oubliée. »
Sur le moment, que ressentez-vous ?
Je suis surtout saisi. Parce qu’à partir de cet instant, tout devient concret. Jusque-là, je savais que ce n’était pas brillant. Ma mère était associée, donc je savais que la situation n’était pas bonne. Mais je m’en étais désintéressé. Pour moi, c’était une petite entreprise artisanale, lointaine, qui n’avait rien à voir avec la vie que je menais alors à Paris. Mais là, d’un coup, ce n’est plus abstrait.
Et vous, à ce moment-là, vous en êtes où ?
Je venais de fêter mes 40 ans. Je commençais à être en désaccord avec ma hiérarchie, qui voulait me confier un poste européen à Zurich. Ça ne me faisait pas rêver. J’avais envie d’international, mais autrement. Je commençais aussi à avoir fait le tour de mon job. Et en parallèle, ma vie personnelle bascule : ma femme de l’époque rencontre l’homme de sa vie. Donc tout arrive au même moment. Cet appel des salariés vient exactement quand, moi aussi, je suis prêt, d’une certaine manière, à repartir à zéro. Alors je reviens à Nantes, je divorce, mes enfants restent à Paris avec leur mère et j’accepte de reprendre l’entreprise. Et professionnellement, je passe de grands groupes internationaux avec des équipes de 100 à 150 personnes à une petite entreprise artisanale qui perd de l’argent structurellement. C’est vertigineux. Mais en même temps, moi qui suis un homme de challenge, ça a été une expérience incroyable.
« Passer d’un grand groupe à une petite entreprise artisanale qui perd de l’argent, c’est vertigineux. »
Qu’est-ce que vous apportez, en arrivant ?
D’abord de la méthode. Je n’ai rien inventé, mais j’ai adapté à une entreprise en grande difficulté des outils et réflexes acquis pendant vingt ans dans des groupes très structurés. Je suis arrivé avec des compétences de marketing, de gestion, de management, de pilotage. Dans le monde du piano, à l’époque, c’était presque exotique. Beaucoup d’acteurs venaient de la technique ou de la musique. Très peu venaient du monde de l’entreprise, de la stratégie et des tableaux de bord. J’ai apporté ça. Mais j’ai aussi compris très vite que je ne pouvais pas appliquer les choses brutalement. Je parle toujours d’évolution, jamais de révolution. Il faut un ancrage.
Comment vivez-vous alors le fait d’exercer un métier sur un marché que vous découvrez ?
Je joue du piano depuis toujours, mais je ne connaissais pas le marché, les fournisseurs, les pratiques commerciales du secteur. L’entreprise vendait encore d’autres instruments que je connaissais encore moins. Donc il a fallu apprendre, beaucoup écouter, et surtout respecter les expertises en place. Je ne suis pas technicien accordeur, je ne sais pas accorder un piano. Je sais quand il sonne juste, mais ça ne fait pas de moi un artisan. Mon rôle n’était pas de singer les savoir-faire des autres. Mon rôle, c’était d’apporter mes propres compétences en respectant les leurs.
« Mon rôle, c’était d’apporter mes propres compétences en respectant les leurs. »
A quel moment avez-vous le sentiment de vraiment prendre le lead ?
Il y a un moment très précis. J’assiste à un rendez-vous avec un liquidateur judiciaire. Il suffisait de signer en bas à droite et l’histoire s’arrêtait là. L’entreprise devait de l’argent, y compris à la famille, la situation était extrêmement dégradée et tout le monde pouvait se dire qu’il valait mieux tourner la page. Ce jour-là, j’ai dit non. C’est là, au fond, que j’ai vraiment pris la main.
Et une fois cette décision prise, vous commencez par quoi ?
Par ce que je sais faire. Je suis un méthodique mais je connais aussi mes failles. Je suis quelqu’un de très émotif, donc j’ai besoin de process, de méthodes. Quand j’arrive, je commence par dresser un diagnostic : interne et externe. Je regarde l’état de l’entreprise, j’essaie de comprendre le marché, les forces, les faiblesses, ce qui peut encore tenir. Je ne fais pas ça seul, bien sûr. Au début, j’ai cru que je pourrais sauver l’existant en rendant simplement les choses plus cohérentes, plus rigoureuses, un peu plus modernes. Avec le recul, j’ai vu que ça ne suffisait pas. Mais il fallait sans doute que je passe par là.
L’entreprise vous appartient, mais d’une certaine manière, elle est restée très attachée à la famille.
Oui. Et ça, je ne l’avais peut-être pas mesuré au début dans toute sa profondeur. Parce qu’il y a la dimension économique, qu’on peut objectiver : les dettes, les parts à racheter, les choix de gestion. Et puis il y a tout le reste. Les tentatives passées, les rancœurs, les échecs des uns, les projections des autres. J’ai voulu faire les choses proprement. J’ai tenu à racheter les parts au prix fort, à ce que personne dans la famille n’ait le sentiment que je profitais de la situation. Mais ça ne suffit pas toujours. Dans les reprises familiales, il existe une dimension émotionnelle qui est immense, et qui, elle, ne se règle jamais complètement sur un papier.
Écoutez Vincent !
Nous avons capturé les mots de Vincent, pour une expérience plus immersive.
Quand avez-vous ressenti cette dimension émotionnelle ?
Tout de suite. Parce que j’étais le seul repreneur, mais pas le seul héritier de l’histoire. Et donc forcément, vous êtes observé, commenté, parfois attendu au tournant. Il y a même des moments où j’ai eu le sentiment que certains auraient presque préféré que j’échoue, simplement pour que je ne réussisse pas là où d’autres avaient tenté avant moi. C’était parfois dur à vivre, mais c’est aussi très classique dans les histoires de famille. Pour moi, ça a aussi servi de moteur. Par orgueil, sans doute. Par refus de l’échec aussi. Mais ça oblige à une forme d’exemplarité permanente. On sait qu’on n’a pas droit à l’approximation.
Dans cette équation familiale, quel rôle ont joué vos propres enfants ?
Ils ont été un moteur. Il était hors de question pour moi qu’ils aient le sentiment que j’avais fait un choix irresponsable ou que j’avais sacrifié leur sécurité à une nostalgie familiale ou à un caprice. Réussir c’était leur montrer qu’il était possible de prendre un risque, de sauver une histoire et d’en tirer un vrai enthousiasme. Je voulais qu’à leurs yeux ce soit beau, et même noble, de sauver l’entreprise fondée par leur arrière-grand-père. Aujourd’hui, ils sont grands. Ils comprennent. Et je crois que c’est ce qui nourrit une part importante de ma fierté. Parce qu’au fond, la transmission, ce n’est pas seulement une affaire de capital ou d’organisation. C’est aussi l’exemple que vous donnez sur votre manière d’agir.
« Les enfants ont été un moteur »
Vous avez opéré un redressement qui n’a rien eu de linéaire.
J’ai voulu améliorer l’existant. Rendre les choses plus cohérentes, plus performantes, sans tout casser. Ça m’a permis de découvrir le marché de l’intérieur, de reconstituer un réseau, de prendre le temps d’écouter. Donc ce n’était pas du temps perdu. Mais à un moment, ça n’a plus suffi. En 2013-2014, il a fallu prendre des décisions beaucoup plus fortes : fermer, recentrer, faire évoluer le modèle. On ferme d’abord un magasin, puis un autre, puis le magasin historique pour en rouvrir un nouveau. On abandonne le positionnement généraliste pour se recentrer sur le piano. On se digitalise. Sur le papier, tout cela semblait cohérent. Dans les faits, j’ai dû revoir certaines décisions, notamment sur le commerce en ligne. Mais c’est aussi ça, entreprendre : savoir se remettre en question, et s’adapter collectivement… Ce qui est d’autant plus agréable quand vous avez la chance, comme moi, de compter sur une équipe engagée et attachée à l’histoire que l’on écrit ensemble. Ce supplément d’âme nous vaut d’être aujourd’hui une enseigne reconnue pour sa trajectoire passée et sa capacité à vivre pleinement dans notre époque !
Épique : le magazine par et pour les TPE-PME
Ce trimestriel plonge dans le quotidien des petites boîtes à travers les expériences vécues par celles et ceux qui les dirigent.
